Материалы научно-практического LEAN-семинара "Внедрение концепции "Бережливое производство" в Республике Татарстан (27 мая 2011 года).
Долганова А.А., Черножукова Н.С., НИУ «Казанский Государственный Технический Университет им. А. Н. Туполева»
Внедрение lean production в РТ происходит достаточно активно, а потому сложным путем. Одним из инструментов данной системы является 5S. Система 5S универсальна и может быть применена во всех сферах деятельности, как на производстве, так и в офисе. Стоит отметить, что 5S - это элемент, который внедряется на предприятиях, в основном, в первую очередь.
Внедряя 5S, мы рассчитываем на результат от внедрения — возможный экономический эффект, будь то офис или предприятие. Но часто возникает такая ситуационная проблема как «внедрение ради внедрения». Теряется весь смысл и понимание концепции программы. В первую очередь, внедрение новых подходов к организации бизнеса и производства необходимо ради получения экономического эффекта и улучшения качества процесса, необходимого для продолжения дальнейших совершенствований системы, это лишь начальный этап, а процесс совершенствования — бесконечен. Что же такое 5S и для чего она нужна?
Система 5S получила свое название от первых букв пяти японских слов:
Однако еще раз повторимся, что речь идет не о наведении порядка на рабочем месте, а об упорядочивании действий, то есть о наведении порядка у себя в голове. Вот почему основополагающим лозунгом Мацуситы является: «Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей».
Говоря о сэйри (сортировке), имеется в виду четкое определение того, чего вы хотите на данном этапе развития организации. Какие цели и задачи вы ставите перед собой, какие видите способы достижения этих целей.
Будучи руководителем, нужно точно представлять, какие потребности потребителей вы готовы удовлетворить, какую ценность представляет для них ваша продукция.
Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
Сэйтон (рациональное расположение) - это непосредственно способы достижения поставленных целей. Кроме того, эти способы должны существенно отличаться от имеющихся на данный момент. Жесткая конкуренция ставит производителей в непростые условия. Но для эффективных менеджеров это не должно являться проблемой. Совсем наоборот, это еще один способ достижения максимального экономического результата. На сегодняшний день потребитель диктует условия на рынке, так как он платит деньги за товар, а следовательно, обеспечивает прибыль производителю. Поэтому каждый продавец должен услышать «голос потребителя», применить его к своему продукту, и тогда клиент выразит благодарность именно в той форме, которая вам нужна - в форме прибыли.
Сэйсо (уборка). Чтобы не заниматься той самой «уборкой», не нужно создавать «мусор». Иначе говоря, не производите лишнее. Заполняя рынок продукцией, нужно рассчитывать на объем потребления, то есть производить столько, сколько необходимо, а не столько, сколько будет вмещать рынок. Зачем создавать лишние затраты, если можно обойтись без них?
Сэйкецу (стандартизация работ) означает, что те способы и методы, которые вы использовали для достижения поставленной цели, а именно для получения максимальной прибыли и которые оправдали себя (что очень важно), должны быть учтены в стандартах организации.
Сицукэ (поддержание достигнутого и совершенствование) говорит о том, что все достигнутые цели должны поддерживаться. Но не нужно останавливаться, необходимо вносить постоянные модификации. А у нас в Татарстане, к сожалению, вс е наоборот, внедряют и останавливаются на достигнутом, а это несомненная потеря упущенных возможностей.
«5S - это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время» - такое толкование системы 5S дается во всех известных источниках. Однако мы считаем, что оно не является достаточно верным, так как нельзя утверждать, что, организуя рабочее место, мы сможем повысить экономический результат компании или улучшить качество выпускаемого продукта. А ведь именно это является главным для любой организации - получение прибыли и удовлетворение потребителей посредством повышения качества производимой продукции.
Практически все предприятия Татарстана начинают внедрение lean production именно с 5S. Почему это происходит? Это более наглядно и показательно, а также требует наименьших материальных затрат. Мы согласны, что правильная организация рабочего места необходима, но, побывав на многих предприятиях города, а именно на экспериментальных площадках предприятий, с уверенностью можем сказать, что понимание инструмента 5S в Татарстане полностью отсутствует. Картина в цехе одного из таких предприятий: все инструменты на рабочей поверхности разложены, рабочие столы расставлены совместно со станками так, чтобы было удобно рабочим, развешены информационные плакаты о 5S. На первый взгляд, все очень красиво, но стоит открыть любую тумбу с инструментом, как на тебя посыплется груда металлических предметов, видимо, тех, что не уместились на рабочем столе, а в зоне цеха, которую показывать не собирались, обнаруживается полное отсутствие хоть какого-то упорядочивания. Создается впечатление, что все производимые изменения делаются не в интересах предприятия с точки зрения внедрения концепции, а следовательно, получения максимальной прибыли, а с целью получения государственного субсидирования и галочки.
Внедрение 5S в офисе должно быть мотивированно и нести собой создание нового качества процесса в работе, обеспечивать быстроту действий, доступность. К примеру, увидев офис, полностью сделанный по 5S, мы спросили у одного из работников этого офиса: «А для чего вы все это сделали?» На что не получили ни одного ответа по причине отсутствия осознания сотрудником цели данных нововведений. Это как раз и является ярким примером «внедрения ради внедрения».
Вс е это происходит от изначально неправильного подхода к внедрению 5S. В первую очередь 5S должен быть в сознании и уже после на рабочем столе, на рабочем месте.
Главная цель 5S - создание «ясной головы», где каждая мысль, структурированная и упорядоченная, находится на сво ем месте. Во множестве случаев непонимание и недостижение поставленных целей происходит из-за того, что все решения об изменениях внутри предприятия, фирмы, в основном, принимают только руководящие органы и не пытаются донести суть нововведений до рабочего персонала. Получается огромная пропасть, не существует перехода, связи между вышестоящими и нижестоящими. Происходит только выполнение указаний. Здесь необходимо использовать концепцию Коуч-менеджмента, суть которой состоит в доверительном отношении подчиненного и начальника, когда подчиненный, задавая вопрос, не боится наказания, а, наоборот, получит квалифицированный совет и помощь, к сожалению, такое редко встретишь в России, в Татарстане в частности. Всегда следует помнить, что все преобразования необходимо начинать с "низов", т.е. идти снизу вверх, начиная с сотрудников низшего звена [1].
Внедряя lean production на заводах Татарстана, многие руководители приняли решение об обучении руководства цехов. Они хорошо поняли концепцию, но на пути внедрения столкнулись с проблемой того, что цеховой персонал отказывался прислушиваться к их поручениям, потому что не понимал, что, как и для чего нужно делать, ведь они уже привыкли 20 лет подряд выполнять одинаковую однотипную работу, выполнять определенный план. Необходима мотивация и обучение персонала, иначе ничего не получится. Нельзя обучать только топ-менеджеров, необходим комплексный подход к проблеме внедрения lean production.
5S может быть по-настоящему полезным инструментом, когда предприятие или фирма точно видят преследуемую цель или экономический результат от внедрения, а не делают это лишь для того, что бы кто-то сказал - они внедрили 5S, а значит, и концепцию lean production.
Литература
1. Долганова А.А. Внедрение новых способов обучения персонала, основанных на использовании компетентностного подхода и методов QFD: УИРС. - 2010. - 60 с.
Читайте также: Система технологий эффективного производства - проект МОЭК.
