14 миллионов рублей в год — таков экономический эффект от реализации только одного из девяти проектов программы «Бережливая энергетика» на Саратовской ГЭС (г. Балаково). Внедрение передового опыта балаковцев на гидроэлектростанциях Волжско-Камского каскада уже позволило сэкономить более 40 миллионов рублей. О популярной японской системе управления «кайдзен» и особенностях ее адаптации к реалиям российской гидроэнергетики рассказывает директор филиала ОАО «РусГидро»-«Саратовская ГЭС» Людмила Одинцова.
Константин Литвиненко
14 миллионов рублей в год — таков экономический эффект от реализации только одного из девяти проектов программы «Бережливая энергетика» на Саратовской ГЭС (г. Балаково). Внедрение передового опыта балаковцев на гидроэлектростанциях Волжско-Камского каскада уже позволило сэкономить более 40 миллионов рублей. О популярной японской системе управления «кайдзен» и особенностях ее адаптации к реалиям российской гидроэнергетики рассказывает директор филиала ОАО «РусГидро»-«Саратовская ГЭС» Людмила Одинцова.
Для справки
Саратовская ГЭС — 7-я ступень Волжско-Камского каскада гидроэлектростанций. Годовая выработка электроэнергии — более 5,5 млн кВт·ч. Объем товарной продукции — около 6 млрд руб. в год. Годовая производственная программа техперевооружения и реконструкции — более 1,5 млрд руб.
В 2008 году решением Председателя Правления «РусГидро» на СарГЭС началось пилотное внедрение системы повышения операционной эффективности. Проект, созданный на основе принципов «бережливого производства» (лин), получил название «Бережливая энергетика». В нем реализованы популярные в бизнес-среде принципы японской системы управления «Кайдзен». В отличие от принятой в России и на Западе философии крупных, но редких преобразований-«перестроек», японский подход делает ставку на беспрерывное и неторопливое совершенствование процесса производства и управления.
— Людмила Викторовна, какова цель проекта «Бережливая энергетика»?
Людмила Одинцова: Цель — повышение операционной эффективности производственной деятельности Саратовской ГЭС. На станции работает всего 217 человек, но в ремонтах оборудования задействованы 30 подрядных организаций с численностью персонала более 1500 человек. Мы сразу понимали, что без вовлечения в процесс преобразований подрядных организаций пилотный проект не будет результативен.
— Как руководство «РусГидро» оценило итоги реализации проекта?
Людмила Одинцова: Опыт Саратовской ГЭС признан успешным. СарГЭС определена центром компетенций по реализации программы «Бережливая энергетика». На заседании Правления состоялось первое чтение устава этой программы. Будет создан оргкомитет, штаб во главе с членом Правления. Уже названы ГЭС, которые в первую очередь начнут внедрять принципы бережливой энергетики. В программе будут участвовать и наши дочерние ремонтные предприятия — это обязательное условие. Готовится положение о мотивации. Через месяц будут повторные слушания и соответствующие решения. Мы готовы оказывать методическую помощь и делиться опытом.
— Как начинался проект «Бережливая энергетика»? Реформы «сверху» персонал обычно встречает без особого энтузиазма.
Людмила Одинцова: Действительно, на старте проекта было некоторое неприятие. Оппоненты говорили, что бережливое производство — это не для энергетики. Но опыт многих западных энергетических компаний, успешно внедряющих лин, опровергает такой тезис.
Энергетика - жестко регламентированная сфера. Поэтому и рядовые сотрудники, и топ-менеджеры высказывали мнение, что лин — это еще один регламент, которых у нас и без того очень много. Необходимо просто лучше исполнять существующие инструкции; проблема — в низкой исполнительской дисциплине.
Проект «Бережливая энергетика» был призван решить несколько проблем. Например, проблему снижения эффективности производства из-за неполной вовлеченности персонала. Зарплата на станции одна из самых высоких в нашем регионе: люди не мотивированы на перемены — и так все хорошо! Работник не заинтересован подавать рацпредложения, нет стремления к улучшению производства.
Еще проблема — противоречивость интересов различных служб и подразделений. Между тем в нашей компании есть Стратегия до 2030 года. Одно из ее ключевых направлений — создание единой команды по принципу «мы все в одной лодке».
Перед началом работы по проекту на СарГЭС была создана команда из 14 человек, включая директора, руководителей подразделений. Вообще, я считаю, что участие высшего руководителя в подобных проектах — один из основных факторов успеха.
— И каковы были первые шаги «Бережливой энергетики» на СарГЭС?
Людмила Одинцова: Анализ, выявление причин всевозможных потерь, конкретные меры по снижению потерь, развитие культуры производственной эффективности.
«Какие виды потерь критичны для гидроэнергетиков?», — так мы формулировали для себя проблему. Далее мы увязали причины потерь с целями и задачами, стоящими перед компанией. Потом выявили приоритетные направления: готовность оборудования, доступная мощность, эксплуатация и ремонт. Попробовали разобраться, что мешает получать хорошие показатели. Одна из главных задач при реализации пилотного проекта — развертывание миссии, целей, задач деятельности филиала и каждого структурного подразделения, чтобы каждый сотрудник понимал, зачем он работает. Каждое подразделение, предлагающее предложения по улучшению работы — дополнительно мотивируется.
— «Бережливая энергетика» складывалась из нескольких частных программ, решающих конкретные задачи и проблемы. Вы не могли бы привести примеры успешного внедрения таких программ?
Людмила Одинцова: На одном из гидроагрегатов станции был выбран проблемный узел — генераторный выключатель, по статистике дававший наибольшее количество отключений. Один из основных показателей в энергетике — коэффициент готовности оборудования. Чем больше гидроагрегатов в работе, тем коэффициент выше. Все ремонты требуют отключения оборудования. Поэтому есть график отключений, согласованный с Системным Оператором. Каждое отключение — это снижение коэффициента готовности. С помощью инструментов системы лин-производства мы установили, по каким причинам именно на генераторном выключателе происходит столько инцидентов. Есть договор ТО с подрядной организацией, есть плановые типовые ремонты (текущие, капитальные), но это не способствует снижению инцидентов. Выяснилось, что действуют заводские инструкции, предписывающие необходимые действия с этим узлом, но не учитывающие конкретных условий работы оборудования на предприятии. В инструкции содержится типовой перечень операций, которые персонал должен выполнять. Мы увидели, что этот перечень не связан с отключением оборудования. Но в этом перечне также есть работы, которые необходимо производить с отключением оборудования, что не выполняется. Проанализировали, есть ли эти действия в программе ремонтов, который выполняет тот же подрядчик. Увидели, что в программе упомянутые действия частично присутствуют, то есть раньше нам приходилось 2 раза платить за одно и тоже. Поэтому был оптимизирован набор воздействий, которые должны производиться по ТО и по ремонтам. В итоге экономия составила 14 млн руб. Свои предложения мы переслали в «РусГидро». Опыт СарГЭС был успешно внедрен и на других станциях. По Волжско-Камскому каскаду экономия составила 40 млн руб.
Еще одна программа была нацелена на оптимизацию совмещения работ. Например, подрядная организация выезжает в ночное время для очистки щеточного аппарата. Затраты — 3-4 часа. При этом рабочим оплачивается полный 8-часовой рабочий день, ночные надбавки. Мы предложили, чтобы в это же время делались дополнительные работы, связанные с отключением оборудования. КПД по старому алгоритму работы был всего 29 %. В результате оптимизации совмещения КПД вырос до 51 %. Экономия — 408 тыс. руб.
С начала 2009 года стала весьма актуальной проблема исполнения диспетчерских команд. За неисполнение команд диспетчера предусмотрены серьезные штрафные станции. В декабре 2008 года мы подсчитали, что 50 % команд диспетчера станция не исполняет. Мы не укладываемся в те временные рамки, которые предусмотрены нормативом на исполнение команды. Например, по нормативу отключение гидроагрегата должно занимать 2 минуты. Сначала мы выяснили, откуда взялся этот норматив. Оказалось, он появился довольно давно, до организации оптового рынка электроэнергии. Мы начали работать с Системным Оператором, и в результате доказали, что норматив завышен. Сейчас вместо 2 он увеличен до 6 минут. И все равно — это очень «жесткий» временной интервал. Чтобы уложиться в него, было специально организовано более удобное рабочее место оператора, исключающее лишние движения. Созданы условия, чтобы реакция оперативного персонала на диспетчерскую команду была моментальной.
Еще одна программа в рамках «Бережливой энергетики» была нацелена на упорядочение выдачи нарядов-допусков. Оперативный персонал выдает допуски и контролирует проведение работ. При большой численности подрядных организаций за получением наряда-допуска выстраиваются очереди. Разобрались в причинах: это и нерасторопность персонала подрядных организаций, и просчеты нашей технической службы, и неправильное оформление заявок. В итоге порядок выдачи нарядов-допусков был изменен, удалось оптимизировать потери — 320 человекочасов или 100 тыс. руб. в месяц.
— Как связан проект «Бережливая энергетика» с задачами повышения энергоэффективности?
Людмила Одинцова: Сегодня в «РусГидро» и в каждом филиале подготовлены программы повышения энергоэффективности. Многие пункты этих программ напрямую связаны с изменением отношения людей к проблеме. «Бережливая энергетика» сейчас встраивается в корпоративные программы энергосбережения. Например, стратегическая задача повышения энергоэффективности предусматривает снижение потерь на собственные нужды — технологические и хозяйственные. Снижение потребления энергии на технологические нужды требует дорогостоящей замены оборудования. Но чтобы снизить потери на хозяйственные нужды, нет надобности в больших инвестициях, необходимо просто изменить отношение людей, научить экономному расходованию энергоресурсов. Необходимо, чтобы программа «Бережливая энергетика» органично вписывалась в другие корпоративные программы — менеджмента качества, энергоэффективности, тогда и результат будет боле ощутимым.
