Что делает японцев столь сильными в промышленности и продвинутыми в технологиях? Ответ один: уникальная система организации производства, известная миру как «кайдзен-менеджмент»
В Петербург приходит японский производитель – это уже факт. К сожалению, мы еще не осознали всего масштаба грядущих перемен в экономике, уделяя внимание вопросам второстепенным: сколько будет автозаводов в Шушарах, нужен ли нам Детройт и прочее, прочее. Куда интереснее другая метаморфоза: в город на Неве приходит новый бизнес-менталитет, в корне отличающийся от нашего, и мы должны знать, с чем столкнемся. Что делает японцев столь сильными в промышленности и продвинутыми в технологиях? Ответ один: уникальная система организации производства и самих принципов экономики, известная миру как «кайдзен-менеджмент».
Немцы Востока
Признаюсь честно: сам в Японии не был и работу их концернов изнутри не наблюдал. Зато много интересовался, читал книги и разговаривал с очевидцами. Японская система менеджмента – явление уникальное, основанное на национальной культуре и тяге к порядку. Не случайно японцев называют «немцами Востока» за их привязанность к порядку, систематизации и прочей каталогизации.
О японских принципах управления не пишет разве что ленивый кандидат экономических наук. Но вот в чем парадокс: чем больше пишут, говорят, тем меньше, на мой взгляд, понимают суть вещей. Японская бизнес-модель основана на двух китах: порядке и организованности. С одной стороны, здесь главенствует азиатский принцип подчиненности и веры в руководителя, с другой – скрупулезная отлаженность всех процессов. То, что мы знаем как стандарты качества (например, ISO-9001), и чем у нас занимаются поверхностно, – в Стране восходящего солнца есть основа любой экономической деятельности. Все бизнес-процессы досконально описаны и выверены. Российские менеджеры, побывавшие на курсах повышения квалификации «там», смеются: «Нас ругали за бюрократию, а у них там вообще шагу без инструкции не ступишь!».
Вот вам и пример непонимания сути. Все зависит не от формального наличия, а от качества стандартов. У нас инструкции зачастую списаны с попавшихся под руку аналогов и висят на стендах в темном углу. С ними знакомятся, поступая на работу, и потом забывают навсегда, ибо значатся там прописные истины, которые и так всем понятны. В Японии роль инструкций принципиально иная, они – в помощь сотруднику. Пишут корпоративные стандарты специалисты высокого уровня, для этого в компаниях созданы целые отделы. Все документы жизненные, поэтому инструкциями удобно пользоваться, а рабочий не тратит время на лишние расспросы или сомнения.
Но вот на что японский рабочий тратит время – так это на совершенствование своего личного рабочего места и своей технологической операции, чтобы за меньшее время делать больше продукции. Следовательно, себестоимость детали будет ниже, а готовый товар более конкурентоспособным. За это рабочий непременно получит премию и грамоту от президента компании, что ценится не меньше. Японцы очень разумно сочетают материальные и нематериальные виды поощрений, не забывая о вкладе каждого работника, какую бы должность он ни занимал.
Тютелька в тютельку
Естественным продолжением «кайдзен-менеджмента» является «кайдзен-костинг» – система расчета себестоимости продукции. Это своеобразный «обратный отсчет», когда не себестоимость определяет цену, а наоборот: есть конкурентная стоимость продукции, есть прямые расходы, а накладные рассчитываются по нормативам. Во главе угла – точный расчет, экономия и взвешенность.
Экономить японцы в отличие от нас любят на непроизводственных расходах. У нас первым делом соберут реальные траты, потом накрутят русскую 100-процентную прибыльность, а под конец не забудут и о новом «Лексусе» для директора. Его же тоже нужно к какой-то статье расходов «приткнуть». В результате – делаем долго и дорого. А потом начинается «втюхивание» товара незадачливому потребителю – как любят говорить продвинутые «манагеры», «дальше все зависит от искусства продавца».
В Стране восходящего солнца искусство экономики понимают иначе. Надо сделать качественно и максимально недорого в производстве, но не за счет плохого сырья, а оптимизировав само производство – от закупок до складирования. Вот откуда идет понятие «точно-в-срок», когда все технологические процессы рассчитаны до минуты (точнее – до секунды). О роботах я и не говорю, это уже само собой разумеющееся оборудование.
Но люди, без которых даже японцы не научились обходиться, не роботы. Чтобы каждый осознавал важность своего трудового вклада, во всех подразделениях корпорации организованы «кружки качества». Помимо обсуждения рационализаторских предложений, на собраниях менеджер участка детально – подчеркиваю, детально – разъясняет всем политику компании, ее приоритеты и цели. Каждый должен знать, куда движется корпорация.
У нас все иначе: главенствует принцип «не болтай!». Считается обыденным вообще не делиться с подчиненными планами и конкретными ориентирами – достаточно общих слов в заводской многотиражке. Потому что наш руководитель научен горьким опытом: скажешь лишнее – используют против тебя же. Тем более что далеко не все менеджеры и сами понимают, куда «катится» фирма: собственники тоже предпочитают помалкивать.
Кимоно не нашей мерки
Итак, получим ли мы что-нибудь от прихода в Петербург японских производителей? Сформулирую точнее: приживется ли на нашей земле их превосходный опыт организации производства, сокращения расходов и точного расчета всех процессов? Скажу честно: не уверен. И не потому, что «кайдзен-менеджмент» – это плохо, а потому, что для этого придется воспитать принципиально новое поколение управленцев, которые уже не будут «втюхивать», а начнут педантично отлаживать все технологии.
Но не в одних менеджерах проблема. Собственники наших компаний должны понимать, что даст им новый бизнес-менталитет. В стране, где 80% экономики зависит от нефти, газа и алмазов, сложно объяснить, почему надо идти к прибыли более долгим и заковыристым путем, а не «стричь купоны» от нефтяного бума. По-видимому, японский опыт пригодится нам в годы энергетического кризиса, когда страна в целом и Петербург в частности озаботятся реальным выживанием экономики в условиях высокой конкуренции. Вот тогда-то и потребуется нам выпускать технологичные и недорогие в производстве товары. А сделаем мы это одним способом: рассчитывая каждую копейку, жестко наладив все бизнес-процессы как на отдельном предприятии, так и в региональной экономике в целом.
Все это нам пока не грозит. На вопросы: «Нужны ли нам всякие «кайдзен-менеджменты» и будем ли делать «умственное харакири», внедряя их?», ответ ясен: не нужны, не будем! Пока наша экономика проживет так, как жила раньше: за счет нефти и природных ресурсов. А дальше видно будет: возможно, и вынем когда-нибудь из сундуков старые кимоно, подаренные на открытии заводов в Шушарах.
