Статья из альманаха «Управление производством».
Текст и изображения:
Екатерина Степина, Заместитель генерального директора по стратегии, ПАО «МОЭК»,
Вадим Ларионов, секретарь управляющего комитета по стратегии и эффективности, начальник отдела оптимизации и повышения эффективности ПАО «МОЭК»
Запустить систему сбора предложений по улучшению не так-то просто: даже если запуск удался и сотрудники мотивированы, рано или поздно возникнут первые «болезни роста», и не все знают, как с ними справиться. В МОЭК даже к такому творческому занятию выстроен научный подход. Почему идеи застревают на этапе согласования? Как примирить новаторов и приверженцев правил? Что делать, если система не может переварить большое количество идей? На эти вопросы отвечает Вадим Ларионов, секретарь управляющего комитета по стратегии и эффективности, начальник отдела оптимизации и повышения эффективности МОЭК.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Прежде чем поднимать вопрос развития культуры инноваций, давайте разберемся, зачем вообще компаниям заниматься Идеями? Особенно, если компания является практически монополистом или безусловным лидером рынка, и дела у нее и без того идут неплохо. Для нас ответ очевиден: если нет развития, то рынок займут новые игроки. Если мы не будем заниматься новыми технологиями – ими займется кто-то другой, и рынок рано или поздно будет за ним.
В основу мы положили статистику: на каждые 3000 Идей приходится 1 инновация, меняющая отрасль. Значит, по мере генерирования Идей на пути к инновациям мы сможем получать и промежуточные эффекты в виде сокращения затрат или увеличения выручки от потока менее прорывных, но не менее важных предложений. Эти метрики и были положены в основу успеха: количество Идей и получаемый эффект.
Мы построили свою платформу инноваций. Начинается она с фабрики Идей, а Идеи, в зависимости от своих характеристик, поступают в одно из трех направлений:
В ходе развития фабрики Идей мы вышли на понятие культуры инноваций. Более 90% Идей реализуется внутри компании в рамках существующих бизнес-процессов, и чтобы у реализаторов хватало ресурсов и времени на реализацию Идей, им тоже нужно оптимизировать свою работу – увеличивать производительность при обработке идей, снижать затраты на внедрение и т.д. Поэтому мы занялись культурой инноваций основательно и стали искать подходящий фреймворк. По ряду причин остановились на стандарте одного из консультантов большой четверки. Зрелость культуры инноваций предлагалось измерять по шести показателям, и на основании них выделять пять уровней зрелости:
Для каждого показателя было четко расписано: какому уровню какой набор мероприятий соответствует. Мы к этому добавили свои метрики: с каждым переходом культуры от состояния Противодействия к состоянию Развития должно увеличиваться количество Идей и расти Эффекты.
Казалось бы, все логично: чем более «продвинута» культура инноваций, тем выше количественный и качественный результат. Но где-то на стадии Адаптации нас ждал сюрприз: стали падать Эффекты (сначала плановые).
Рис. 1. Связь вероятности реализации Идеи с количеством голосов ЗА и ПРОТИВ: чем меньше перевес ЗА, тем ниже вероятность, что Идея все-таки дойдет до реализации
Стали разбираться, почему? Оказалось – многие из переданных на реализацию Идей были «сняты с реализации» (более 300 Идей за квартал). Анализ показал, что все эти Идеи были переведены в реализацию с отрывом в один-два голоса, то есть половина из 21 представителя рабочей группы, ответственной за перевод в реализацию, считала, что Идею стоит отклонить, а другая считала, что стоит одобрить реализацию. И исход вершил один случайный голос. Реализация таких Идей откладывалась до последнего, пока еще были другие, переведенные с большим отрывом голосов. А когда хорошие Идеи кончились и в плане остались только «одноголосые» – реализация остановилась.
Есть такое понятие – матрица напряженности. Иными словами, это таблица, показывающая, какое подразделение Идеи какого другого подразделения отклоняет наиболее часто. Если проследить эти тенденции во времени – они практически не меняются. Почему? Очевидно, что представители данных подразделений диаметрально противоположно смотрят на одни и те же события. Именно такие Идеи проходили с отрывом в один голос (если вообще проходили) и потом имели проблемы с реализацией.
Как измерить такие противоречия и как с ними работать? Одним из передовых инструментов, которые исследуют процессы Эффективности и влияние на них и дают возможность измерения (в том числе экспертного), является звездограмма Хофстеде. Для ее построения нужно сравниваемые группы (в нашем случае – структурные подразделения) оценить по пяти характеристикам:
Если по данным характеристикам расположить подразделения, которые голосуют против Идей друг друга, то получатся диаметрально противоположные контуры на звездограмме Хофстеде (Рис. 2).
Рис. 2. Профили групп, которые голосуют против Идей друг друга
Что означают эти профили в практическом отношении:
Отсюда и конфликт понимания: генерирующим кайдзены идеи, относящиеся к инновациям, кажутся фантастическими проектами, мало относящимися к реальности. И наоборот, тем, кто генерирует инновации, кайдзены коллег кажутся их непосредственной работой, которую они выдают за Идеи.
Нужно ли мирить эти два взгляда? Отсекая кайдзены, мы снижаем разнообразие, отсекая инновации – лишаем компанию действительно значительных эффектов. Тогда инновациями займутся другие компании, и передел рынка будет за ними. Поэтому вывод ознозначен: два противоположных взгляда нужно мирить. Но как это сделать?
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
Если мы хотим примирить «враждующие» блоки, на помощь приходит закон Рональда Инглхарта, связывающий такие характеристики, как «склонность к самовыражению vs следование правилам» с одной стороны и «опора на себя vs оглядка на руководство» с другой стороны. На разных полюсах такой диаграммы рождаются совершенно разные Идеи: от кайдзен-потоков (оглядка на руководство, следование нормам и правилам) на одном полюсе до инноваций (самостоятельность и самовыражение) на другом. И этот подход очень хорошо маппингуется на нашу карту активности подразделений (Рис. 4).
Рис. 3. Закон Рональда Инглхарта в отношении подачи Идей
Рис. 4. Взаимосвязь личных характеристик авторов Идей со степенью их активности
Сектор «Активисты» – генерирует основную часть Инноваций, характеризуется низкой дистанцией власти, подают Идеи, работающие на долгую перспективу, и проектируют работу в условиях неопределенности
Сектор «Ожидающие» – избегают неопределенности, поддерживают статус кво в процессах, основная часть Идей имеет быстрый и не слишком значительный эффект – здесь подают кайдзены в чистом виде.
Сектор «Последователей» характеризуется ориентацией на гибкость и индивидуализм – при отсутствии вовлеченности руководства авторы пробуют подавать Идеи.
Сектор «Исполнители» характеризуется ориентацией на правила (исполняют нормы по подаче) и демонстрируют склонность к коллективизму (погоня за качеством Идей требует соавторства).
Что нам это дает? Промежуточные зоны, где люди находятся в переходном состоянии между кайдзен- и инновационным мышлением. И если привлечь их к процессу согласования, то шансов у хороших Идей будет больше.
Как нам это использовать для улучшения процесса согласования? Просто. Поскольку одна и та же Идея может быть отнесена к разным направлениям оптимизации (как минимум – к двум: по ресурсному признаку и итоговому эффекту), то необходимо предусмотреть наличие согласующих из разных секторов промежуточных состояний. Также направления оптимизации можно декомпозировать, и это даст возможность вовлечь в процесс согласования и реализации нужных людей – тех, кто разделяет данную Идею. Таким образом для крайних выражений Идей (инновация и кайдзен) всегда можно подобрать понимающих согласующих и реализаторов из промежуточных секторов активности.
Данную гипотезу мы применяли на практике во второй половине 2024 и в 2025 году. В итоге время реализации проектов сократилось на 45%, то есть практически вдвое – только в результате целенаправленного выбора коридора оптимизации и ответственных за реализацию проекта.
Но на этом мы не остановились.
Поскольку в нашей компании мы активно применяем теорию поколений для мотивации участников Программы «Эффективность» (наша платформа инноваций) – о чем мы писали в статье «Качество идей: в чем измерить и как повысить», мы решили посмотреть, что же это за люди, чьи взгляды на звездограмме Хофстеде диаметрально противоположны.
Оказалось, что существует определенная взаимосвязь: в Последователях находятся в основном представители поколений бэби-бумеров и иксов, а в Исполнителях – в основном миллениалы и зумеры. Но мы пошли еще дальше. Наша компания ежегодно проводит летнюю спартакиаду, и это событие вовлекает сотни людей из самых разных поколений. Мы стараемся это учитывать и подбирать реализаторов и согласующих для определенных направлений из одной группы интересов или ценностей. Для этого мы периодически проводим опросы всех желающих, собираем информацию о составе различных кросс-функциональных рабочих групп, об игроках команд клуба знатоков, итогах конкурса молодых рационализаторов и т.д. Когда людей, помимо работы, связывают общие интересы, это отлично усиливает эффект и ускоряет понимание и взаимодействие.
Так мы наладили реализацию, но вскоре столкнулись со следующей проблемой. Ускорение реализации привело к росту мотивации авторов, они стали подавать еще больше Идей и получать еще больше премий. Но этим они перегрузили согласующих. Образовались очереди, замедлился процесс получения премий, упала мотивация, а вместе с ней и количество подаваемых Идей.
К чему это привело? Авторы стали смотреть: а какие направления при прочих равных быстрее проходят согласование? И стали подавать предложения по ним. В результате мы столкнулись с исчерпанием – когда каждая новая Идея по направлению приносит все меньше и меньше эффекта и требует все больше и больше усилий.
Решение простое: если авторы подают гораздо больше Идей, чем может в разумные сроки переварить система, значит, нужно выше поднимать критерии для Идей.
Эскалация возможна по таким направлениям:
Если поток Идей будет снижаться и достигнет критического минимума, можно ослабить требования к Идеям, чтобы втянуть персонал в процесс.
Но это еще не все. Разные направления реализуются с разной скоростью. Если срок реализации выше среднего – рекомендуется часть премии за эффекты выплачивать раньше – когда реализация завершена, но эффект еще в стадии мониторинга (обычно длится год). Дело в том, что когда авторы слишком долго ждут отдачи от своих Идей, это негативно сказывается на их мотивации и количество предложений по таким направлениям падает.
Объединив все вышеописанные подходы вместе, мы получили наш стандарт, который назвали «IDeятель». Вкратце модель работы с Идеями выглядит так:
1 шаг: вовлечь людей.
Так как Идеи подают люди. Зачем это людям? Ответ мы нашли в теории поколений – проверенный набор мотиваторов (Таблица 1).
Таблица 1. Взаимосвязь поколений и предпочтений в мотивации
2 шаг: научить людей работать в системе.
Сегментируем подразделения по активности, с каждым сегментом – свой формат работы. Одних нужно обучить, другим важна коллаборация, третьим нужно указать на наличие у них проблем (проводим опрос «360 градусов», организуем краудсорсинг), четвертым нужен скаутинг и т.д.
3 шаг: собирать нужный нам урожай от охваченной нами активности.
Здесь все просто: много идей и они перегружают систему – делаем выше требования, и наоборот.
4 шаг: компас эффективности.
Показываем авторам нужные для компании направления (где выше эффекты, недостаточная активность и т.д.) и мотивируем за их освоение.
5 шаг: перезапускаем проект заново и повторяем все шаги.
Потому что есть такое понятие как Жизненный цикл автора – приходит время вовлекать новых.
Первое: кратный рост Идей в 2024 году, только за декабрь было подано в 1,5 раза больше Идей, чем за весь 2023 год. Из идей получаем изобретения с патентами и новые продукты для рынка.
Второе: кратный рост эффектов. В 2024 году – пятикратный рост по сравнению с планом, вышли на абсолютный рекорд по эффектам за все время существования Программы «Эффективность». В 2025 году планируется 15-тикратный эффект по сравнению с годовым планом. То есть на выделенные для финансирования средства реализуются наиболее эффективные Идеи, большая часть которых еще не существовала год назад. «IDeятель» работает.
Важно и то, что на каждом из выделенных этапов нашего стандарта «IDeятель» очень предсказуемо ведут себя затраты и эффекты, что является опорой для принятия экономических решений.
Когда мы стали тиражировать наш опыт по ДЗО, по группе компаний и по всем, кто обращается за содействием в рамках обмена опытом, мы столкнулись с проблемой: а как диагностировать, на каком этапе развития компания находится в данный момент? Ведь многие проблемы она могла не поймать по разным причинам.
Помогла нам гипотеза, что проблемы, которые решает менеджмент, являются реакцией на активность авторов Идей. То есть проблемы возникают в узком месте системы и коррелируют с переходом от одного этапа развития Программы Эффективности к другому.
С 2017 года мы ведем фрэймворк – распределение усилий менеджмента для развития инноваций.
Суть его проста: когда проект начинается, у персонала нет проблем с формулировкой проблем – они копились годами. Решения тоже есть, а вот с реализацией – сложности. Как запланировать бюджет? Как менять регламенты и процессы, особенно если они не описаны? Как исключить негативное влияние локальной оптимизации? То есть именно вопрос реализации требует от менеджмента решения более глубоких задач – построение архитектуры бизнеса, ИТ-ландшафта (как есть и как будет), описание процессов, построение карты показателей и т.д.
Когда задача решена, и реализация налажена, возникает следующая проблема: не все Идеи одинаково полезны. И начинается борьба за правильные решения – такие, которые возможно реализовать имеющимися в компании мощностями и компетенциями. Вводятся понятие реализуемости и ее критерии.
Далее приходит время работы с проблемами – фокусирование персонала на действительно важных, стратегически значимых проблемах, идет серьезная работа с направлениями оптимизации, чтобы нацелить усилия авторов Идей именно на них.
Потом возникает проблема найти проблему, так как самые очевидные уже устранены, и компания внедряет различные инструменты диагностики, помогающие авторам определить проблему.
Эти области усилий менеджмента как раз и соответствуют кризисам и переходам от одного этапа развития Программы Эффективности к другому (Рис. 5).
Рис. 5. Матрица распределения усилий менеджеров по решению проблем на разных этапах жизненного цикла Идеи
Теперь, когда мы приезжаем делиться опытом, мы первым делом показываем ТОП-менеджерам матрицу распределений усилий менеджмента и спрашиваем, где они сейчас, какие проблемы они решают в настоящий момент. Далее маппингуем эти ответы на этапы развития по стандарту «IDeятель» и начинаем работать с проблемами текущего этапа. Это очень ускоряет этап диагностики системы управления Идеями.
На этом развитие системы не останавливается. Сейчас я активно прорабатываю каналы перехода между секторами активности, чтобы обеспечить быстрое понимание и коллаборацию между разными подразделениями. Помогает в этом предположение Гумбольдта, нашедшее свое развитие в уже более проработанной гипотезе Сепира-Уорфа, касающегося языка Идей: кто по какой формуле генерирует Идеи и как эти парадигмы влияют на активность и скорость согласования межфункциональных Идей. Но это тема отдельной статьи…
С полной версией этой статьи можно ознакомиться в одном из номеров Альманаха «Управление производством».
