Если компания руководствуется опытом и здравым смыслом, то постфактум в ее действиях можно найти элементы модной системы бережливого производства. Но для настоящего развития надо идти дальше.
«Эксперт Северо-Запад», июнь 2011
Николай Демидов
Если компания руководствуется опытом и здравым смыслом, то постфактум в ее действиях можно найти элементы модной системы бережливого производства. Но для настоящего развития надо идти дальше.
По результатам опросов, уровень проникновения элементов японской системы бережливого производства в российскую промышленность достаточно высок – около 30%. Характерно, что первым адептом модной системы организации производства стало отечественное машиностроение. Среди предприятий, которые начали системно применять методы бережливого производства в России, «Инструм-рэнд», ГАЗ, «Соллерс», КАМАЗ, НефАЗ, «ВСМПО-АВИСМА», Челябинский кузнечно-прессовый завод. Однако пока до японского качества и производительности нам далеко.
Бережливое производство опирается в значительной степени на опыт, квалификацию и здравый смысл, а этими качествами обладают не только японцы. Специалисты отмечают, что некоторые идеи этой системы были высказаны еще Генри Фордом, который за счет конвейера решил задачу синхронизации перемещений предметов труда. В России находят в бережливом производстве аналогии с некоторыми передовыми практиками советской промышленности. В результате поначалу японские новации не были восприняты бизнесом, который, видимо, посчитал их очевидными.
Интересу к японской системе организации производства способствовало «экономическое чудо», продемонстрированное Страной восходящего солнца. На систему обратили внимание американцы, стремление которых отехнологичивать всё и вся довершило процесс осмысления и формирования новой производственной системы, способствовало ее продвижению. Сегодня система бережливого производства некоторым заменяет отсутствующие опыт или квалификацию, но и обладателям этих достоинств тоже не грех сверять с ней действия.
Бережливое производство – по сути, интерпретация идей производственной системы Toyota (Toyota Production System – TPS) американскими учеными. В США родился и термин lean («бережливое»), который, как уверяют, придумал за кружкой пива Джон Крафчик – один из американских консультантов. Эта интерпретация системы впервые изложена изучавшими TPS Джимом Вумеком и Дэниэлем Джонсом в книге «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».
А «отец» системы Тайити Оно начал опыты по оптимизации производства еще в начале 1950-х годов, когда послевоенная Япония лежала в руинах. Стране были нужны новые автомобили. Проблема состояла в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать покупку мощной производственной линии. Японцам пришлось выпускать много разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую и делать это эффективно. Оказалось, что подобную задачу до них никто не решал, поскольку эффективность в автопроме ранее формулировалась исключительно для задач массового производства. Так была создана система, которая благодаря заложенным в ней импульсам к саморазвитию впоследствии была адаптирована и к массовому роботизированному производству.
Японский опыт управления вызвал интерес в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными и неожиданными для многих успехами этой страны в экспорте продукции обрабатывающей промышленности. Специфической особенностью успехов Страны восходящего солнца стал стремительный рост качества товаров, что специалисты связали с особенностями менеджмента. Японские методы управления начали изучать и копировать фирмы других государств.
Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к условиям непрерывного производства, а потом и для торговли, сферы услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, государственного управления и даже вооруженных сил.
Сегодня элементы бережливого производства внедряет Кировский завод. Однако ретроспективный взгляд на действия его подразделений в недалеком прошлом показывает, что исторический опыт позволил предприятию воспроизвести некоторые элементы этой системы намного раньше. По Джиму Вумеку, алгоритм внедрения бережливого производства требует найти или создать кризис. В России искать или создавать кризисы не надо – за ними у нас дело не станет.
Кировский завод когда-то выпускал 25 тыс. тракторов в год, сегодня – менее тысячи. Столь резкое снижение объемов производства потребовало коренных изменений в организации и управлении. Директор Петербургского тракторного завода (ПТЗ, дочернее предприятие ОАО «Кировский завод») Александр Крикунов вспоминает: «Производство изменилось коренным образом, и началось это еще в 1995 году. Тогда мы закрыли штамповочное производство, которое требовало серьезных объемов выпуска, больших площадей, основательной подготовки производства, изготовления штампов. Начали менять производство под объем, который был нужен рынку».
Но для выпуска 1 тыс. тракторов в год делать штампы нецелесообразно. И ПТЗ одним из первых купил современное швейцарское оборудование для лазерного раскроя и гибки металла, которое позволяет изготавливать сотни однотипных деталей без использования штамповки. Производство стало мобильнее, что позволило значительно расширить номенклатуру деталей, предоставило новые возможности для расширения модельного ряда и ускоренного обновления моделей.
Удачным ходом стало создание ООО «Русские кузнечные заводы» (РКЗ) – совместного предприятия Кировского завода и Челябинского кузнечно-прессового завода (ЧКПЗ) – единственного в стране кузнечного производства, сертифицированного по международному стандарту TS 16949. С помощью РКЗ, на котором установлено оборудование для изготовления тяжелых горячих штамповок (до 300 кг), челябинцы рассчитывают выйти в 2012 году по объемам производства на второе место в России (после компании «КАМАЗ-Металлургия»). С начала сентября 2010 года совместное предприятие начало выпуск продукции, значительная часть которой используется для нужд Кировского завода, прежде всего ПТЗ. По оценке генерального директора ОАО «Кировский завод» Георгия Семененко, «совместное предприятие позволило Кировскому заводу не только сохранить кузнечно-прессовое подразделение, ставшее убыточным, но и создать условия для его загрузки и вывода на новый уровень качества и себестоимости продукции».
Под сокращенную программу производства был перестроен и механический цех ПТЗ. Изготовление трансмиссий для тракторов – сложный и многоступенчатый процесс. До недавнего времени оборудование, на котором изготавливались детали трансмиссии, не отвечало современным требованиям. Главный инженер ПТЗ Александр Соколов вспоминает: «В механическом цехе имелось около 900 станков, которые занимали производственные площади более 30 тыс. кв. м. Группы станков, требующих сложного обслуживания, закреплялись за 200 рабочими. Станки, проработавшие свыше 30 лет, постоянно нуждались в ремонте, которым занимались десять ремонтников. Переналадка агрегатного станка занимала у наладчика не менее половины смены, при этом получались детали с отклонениями, следовательно, портилась заготовка. Любой сбой на агрегатном станке приводил к выбраковыванию деталей. Такие технологические приемы сегодня не могут быть эффективными».
Все это нетерпимо в системе бережливого производства и называется японским словом «муда», которое означает потери, отходы – то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.
В прошлом году в механическом цехе ПТЗ проведена реконструкция, завершено комплексное внедрение нескольких токарных обрабатывающих центров с ЧПУ немецкой компании Monforts. Четыре таких центра при двухсменной работе способны с высокой точностью изготовить 24 вида деталей коробки передач, необходимых для выпуска 1 тыс. тракторов в год. Они заменяют 127 станков, использовавшихся прежде.
Кроме того, новые центры не требуют переналадки. Каждый изготавливает несколько деталей близкой размерности с одинаковым набором инструментов. Для перехода от одной детали к другой оператору требуется лишь нажать кнопку и изменить программу. Новая технология позволяет также исключить лишние этапы контроля, улучшить логистику, планирование.
Это дало возможность без дополнительных затрат решить еще одну проблему ПТЗ. Александр Соколов поясняет: «Запущенные станки фирмы Monforts – это высокопроизводительное оборудование мирового уровня, позволяющее коренным образом изменить токарную обработку шестерен, обеспечив высокую точность базовых поверхностей для нарезки зубьев. Совместно с новой технологией зуборезки это дает более высокую степень точности шестерен, что помогает увеличить допустимые нагрузки на шестерни существующей трансмиссии и применить ее на более мощных модификациях тракторов».
В этом направлении идут и другие предприятия Кировского завода. «У нас около 450 станков. Мы планируем выходить на новые рынки, поэтому генеральный директор поставил задачу в два раза увеличить программу модернизации станочного парка. Все станки оснащаем ЧПУ, что расширяет наши технологические возможности. Автоматика стабильнее, чем человеческая рука. Это повышает точность, производительность, улучшает технико-экономические показатели», – поделился директор завода «Киров – Энергомаш» Михаил Сидоров.
Эффективнее работают и конструкторские подразделения завода. Александр Крикунов сравнивает: «В советские времена в тракторном КБ Кировского завода работали 200-250 человек, включая чертежников и расчетчиков. Конструкторов, реально создававших технику, были единицы – это всегда штучный товар. Однако время, когда конструктор трудился за кульманом и вручную делал чертежи и расчеты, давно ушло. Несколько лет назад мы выбрали программную среду и теперь все новые разработки делаем в 3D. Современные компьютерные технологии проектирования позволяют работать быстрее и меньшими силами. Сегодня у нас в КБ около 40 человек».
Своевременное принятие решений позволяет избегать ошибок, о которых предупреждают разработчики системы бережливого производства. На Кировском заводе не склонны к «паралитическому анализу» (бесконечному анализу ситуации вместо непрерывных улучшений) и строят систему, обладающую необходимой гибкостью.
Очередное испытание на гибкость производство успешно выдержало во время последнего кризиса. В 2009 году еще одна «дочка» Кировского завода, компания «Петросталь», ощутив резкое падение спроса на свою продукцию со стороны традиционных российских потребителей, смогло оперативно выйти на внешний рынок, переориентировавшись на экспортные заказы. За счет этого удалось в кратчайшие сроки преодолеть спад объемов производства и выйти на прибыльность.
В 2009-2010 годах наблюдалось существенное снижение продаж и тракторов. Если в 2008-м ПТЗ продал более 800 сельскохозяйственных тракторов, то в 2009 году – около 400. В 2010-м падение продолжилось – было реализовано всего 180 машин. Однако убытки оказались бы значительно существеннее, если бы ПТЗ помимо сельхозтехники не выпускал промышленные тракторы, ситуация с которыми во время кризиса оказалась более позитивной. В 2008 году было продано 176 промышленных тракторов, в 2009-м – лишь 83, а в 2010-м – уже 215 машин.
За счет промышленного сектора ПТЗ удалось в кризис поддержать общий объем выручки. Так, объем реализации в 2008 году был 4,1 млрд рублей, в 2009-м вдвое меньше – 2,05 млрд, а в 2010-м – 1,77 млрд рублей. Падение в 2010 году по отношению к 2009-му составило всего 14%, что в условиях значительного сокращения продаж в сельхозсекторе удалось обеспечить только за счет продаж промышленной техники, стоимость которой, кстати, выше.
На 2011 год ПТЗ смотрит с оптимизмом. «Если в прошлом году мы ежемесячно выпускали порядка 35 машин, то сейчас уже 65-70. В 2011-м ожидаем удвоения объемов продаж в сельхозсекторе по сравнению с 2010 годом. Прогнозируем реализацию на уровне 350 машин. По промышленному сектору ожидаем более скромного роста – порядка 10%, то есть планируем продать до 230-240 тракторов. В этом году мы рассчитываем на прибыль», – говорит Александр Крикунов.
Так что опыт Кировского завода наглядно подтверждает эффективность некоторых элементов системы бережливого производства. Однако успех при ее системном внедрении не гарантирован. При любой организационной форме внедрения японских методов управления в российских компаниях действует ряд факторов, которые как способствуют этой программе, так и препятствуют.
Один из факторов, помогающих внедрять систему бережливого производства, – то, что на Кировском заводе сосредоточены многие технологические процессы, образующие цепочки изготовления продукции. Контролировать качество как компонентов, так и изделий в целом в рамках одного предприятия легче.
Очевидно, что без повышения качества продукции машиностроение в России обречено на деградацию. Без резкого улучшения качества работы всего персонала и сокращения процента брака никакие инвестиции не смогут исправить положение в этой отрасли. Те или иные элементы современных методов управления персоналом неизбежно должны вводиться как составная часть любого инвестиционного проекта.
При этом отечественным машиностроительным компаниям приходится сталкиваться с необходимостью готовить персонал в условиях, когда старение основного состава рабочих уже произошло. Это дает дополнительные возможности начать работать по-новому и попытаться отсечь многие традиционные недостатки рынка рабочей силы. Как заявил Михаил Сидоров, «мы должны влить в наше производство свежую кровь, а вместе с ней – и новые технологии».
Однако эту задачу трудно решить, если отсутствует понятная молодежи идеология предприятия – главный инструмент для его саморазвития. А стратегия выживания, которая игнорирует поиск эффективной корпоративной идеологии, в современной изменчивой экономической среде окажется в конечном счете проигрышной. У российского кайдзена должно быть молодое лицо.
