В этой статье мы хотим рассказать о тех изменениях, которые достигла украинская компания, в которой работают украинские сотрудники за год активного внедрения инструментов кайдзен.
Справка о компании: ЧаАО «Элопак-Фастов» занимается производством упаковки для жидких пищевых продуктов. Являясь поставщиком комплексных систем, Элопак-Фастов предоставляет упаковочные решения на основе картона для розлива негазированных свежих и долгохранящихся жидких пищевых продуктов. Элопак-Фастов входит в состав норвежской группы компаний Элопак. В Украине работает с 1996 года, в г. Фастов (Киевская обл.).
Большинство руководителей отечественных предприятий очень скептически относятся к кайдзен, ссылаясь на то, что это только для японцев, а не для нашего менталитета, и данной статьей мы попытаемся разубедить всех скептиков.
И так, в мае 2014г., ровно через год после первого визита, мы опять посетили Компанию Элопак-Фастов. Честно говоря – предприятие не узнать. На тех производственных участках, которые были выбраны как пилотные для внедрения 5S, произошли колоссальные изменения. Для подтверждения статья наполнена фотографиями успешно реализованных участков 5S.
Пилотными участками для внедрения системы 5S в компании Элопак-Фастов были выбраны: участок допечатной подготовки, склад запасных частей и слесарная мастерская. Здесь уже очевидна реализация 3S или 4S. Склад материалов и производственные площади сейчас находятся на этапе анализа текущей ситуации.
Дмитрий Полатайло, руководитель проектов и программ в сфере производства компании Элопак-Фастов, после завершения экскурсии сказал:
«Те, кто критикуют необходимость проведения детального анализа ситуации, предшествующего первому шагу системы 5S, не осознают ценности этого и других инструментов бережливого производства вообще. Мы сегодня прошли по предприятию и увидели много изменений – так сказать «вершину айсберга», под которой остаются незамеченными сотни часов проделанной работы, ведь визуально невозможно оценить объём аналитической работы, которая была проделана для закладки «надёжного фундамента», так необходимого для получения возможности постоянных улучшений».
Константин Гаврилюк, председатель правления компании Элопак-Фастов, поделился с нами своими мыслями на счет проведения аудитов в компаниях, раскрыл свое видение о различиях между западным и японским подходами:
«Мы проходили очень много разных аудитов – по гигиене (по американской системе), который был очень тяжелым для нашего предприятия, по ISO и другие аудиты. Но все аудиты говорят об одном и том же: если вы хотите показать «идеальную картинку», то достаточно одного месяца, чтобы эту «картинку» создать. Причем создать ее на один или на два дня. После завершения аудита эта искусственно созданная «картинка» может начать разрушаться уже на следующий день, или просуществует максимум три месяца. А далее ситуация будет возвращаться к прежнему уровню. При повторном аудите вы уже знаете как к нему готовиться и со временем вы станете просто мастером по прохождению аудитов, вместо того, чтобы действительно улучшать свое производство. Вы станете мастером по созданию той «картинки», которая необходима для аудиторов. К сожалению, таким часто бывает и прозападный подход в подготовке к прохождению аудитов. А если подходить к этому вопросу системно, тогда нужно менять менталитет. Не просто отчитываться перед руководством, что мы прошли аудит и получили сертификат и теперь можем продавать продукцию. А говорить о том, что мы вовлекли столько-то людей, мы изменили такие-то процессы, мы вот на таком-то этапе и мы пришли к такому-то шагу. То есть, владелец не должен ждать прибыли через три месяца, а он должен понимать, что на предприятии в процессы улучшения было вовлечено определенное количество людей и результатом этого будет большая отдача от сотрудников через определенный период времени. А это означает что только, например, через три года вырастет прибыль. Стабильность компании зависит не от того, что вы прошли какой-то аудит. Стабильность зависит от выбранного подхода.
Очень важен тот момент, что все шаги, которые предпринимает каждый сотрудник в своей работе, он сам хотел делать. Если работа сводится к тому, чтобы предоставить отчет в конце месяца, то кроме отчета ничего больше ожидать не нужно. Пора уже изменить систему формальностей, которая не способствует развитию компаний».
Далее Дмитрий Полатайло уже более подробно рассказал о внедрении 5S в своей компании, так как он руководит этим проектом и является идейным вдохновителем внедрения методов бережливого управления производством:
«Производственные участки и складские помещения нашей компании сейчас находятся на этапе анализа текущей ситуации. А вот пилотные участки по внедрению 5Sуже приблизились к четвёртому шагу вплотную (4S – стандартизация). Мы знаем, что четвертый шаг является индикатором качества внедрения предыдущих шагов (1S – сортировка, 2S – соблюдение порядка, 3S – содержание в чистоте). Хочу честно сказать: в нашем случае результаты первых шагов пока еще не поддерживаются постоянно, мы периодически наблюдаем некоторые отклонения. Отклонения появляются потому, что не были достигнуты достаточные системные улучшения с первого раза. Что, надо признать, вполне нормально. Иначе процесс внедрения улучшений не мог бы оставаться постоянным. Так же очевидно, что четвертый шаг даже на пилотных участках является самым объемным.
На самом деле, масштабность четвертого шага мы оценили еще на этапе выполнения анализа ситуации и формирования списков мероприятий, соответствующих определённым шагам системы 5S. Сейчас пилотные участки находятся на этапе, когда нужно создавать и изменять стандарты, совершенствуя различные процессы. Тут много рутины. Просто отсортировать – это на самом деле просто. Нанести разметку, определить места для хранения и даже разработав внедрить стандарты чистки – тоже не составляет большого труда. Гораздо сложнее настроить систему достижения одинаково хорошего качества выполняемой работы при выполнении различных производственных процессов – то есть стандартизировать лучший опыт. Это все четвертый шаг. Но, а о пятом шаге мы и вовсе пока не говорим. У нас пока разрабатывается план реализации 4S на всех производственных участках. Ну, а «привязать» реализацию пятого шага к каким-то визуально оценимым материальным категориям, в моем понимании, вообще невозможно. Пятый шаг это развитие постоянного совершенствования и он не может быть завершенным никогда».
На вопрос, когда планируется внедрение 5S на производстве, Дмитрий отвечает:
«Мы не устанавливали жёстких временных рамок для реализации конкретных шагов. Были запланированы лишь даты начала работы по анализу процессов на различных участках. Нелогично начать 1S до тех пор, пока не закончен анализ. Иначе первый же шаг будет неэффективен и обречён на постоянное повторение. Если мы сегодня не закончили анализ и уже начали сортировку, то обязательно к анализу мы вернемся послезавтра. Потому что окажется, что выбросили что-то нужное для реализации какого-то процесса или мы не получили на участке то, что нам крайне необходимо. Анализ и планирование всегда должны предшествовать действиям. Прежде чем сортировать, нужно понимать, зачем и как это делать, почему конкретный объект (предмет) вы определяете как часто используемый или редко используемый, либо вовсе ненужный. То есть вы должны четко понимать какие процессы на участке выполняются в детальной последовательности. Поэтому до окончания анализа ситуации я не могу сказать четко, когда начнется 1S. Если определю конкретную дату, то, таким образом, я буду мотивировать сотрудников выполнять формальные вещи, которые нужно сделать к определенному сроку. Они конечно это сделают и дадут результат, но в его качестве придется усомниться.
Чтобы достигнуть нужного уровня качества при ускорении процесса, необходимо проводить регулярные аудиты и обеспечить непосредственное участие руководителя в анализе. Наш опыт показывает, что если, например, просто поручить отделу выполнить анализ ситуации, рассказать как, показать примеры и дать срок два месяца, то через два месяца возможны два варианта: либо вы получите формальный ответ, либо вообще ничего не получите, потому как вам скажут, что некогда им было этим заниматься. А если в течении этих двух месяцев прийти к ним шесть раз, спланировав заранее аудиты, прояснив свои ожидания, в результате беседы подвести какие-то итоги, запланировать новый аудит – для сотрудников такое обстоятельство становится мотивирующим фактором. Они понимают, что к ним в определенный день придет офис поддержки 5S, будут задавать вопросы и каждому не хочется выглядеть несоответствующим должности менеджера. Поэтому этот фактор является стимулирующим, и он заставляет выполнить анализ ситуации качественно. Если это сделано качественно, то на самом деле дальше уже становится проще, дальше уже есть готовый экшн-лог (action log), намеченные действия проранжированы по шагам 5S. К этому выводу мы пришли в ходе реализации проекта по внедрению инструмента 5S в нашей компании».
