«Люди – это рычаг», – справедливо замечает наш собеседник. Какой философии и действий придерживается первое лицо компании, чтобы люди хотели в ней работать, – об этом наше интервью со Станиславом Воробьевым, генеральным директором мебельной фабрики «Союз-Мебель».
– Станислав, одни компании стремятся самостоятельно выращивать кадры, другие же чаще берут «готовых» специалистов со стороны. Какой вариант ближе для вас как генерального директора и почему? Как вы предпочитаете подбирать персонал, каковы ваши критерии?
– Для меня как генерального директора по целому ряду причин предпочтительно набирать молодых сотрудников и самостоятельно их выращивать. Во-первых, не приходится бороться с тем, чему их научили в других местах. Во-вторых, чем моложе сотрудник, тем больше он расположен к росту и обучению. Он как чистый лист, на котором можно писать все, что угодно. Молодой сотрудник – не заскорузлый, он более склонен к тому, чтобы выходить из состояния комфорта и обучаться новым навыкам.
Есть еще важный момент. Когда сотрудники с самого начала погружаются в ценностную среду компании, они ее впитывают на уровень проживания, а не только на уровень принятия. Они в нее верят. У нас в компании принципиальный момент в том, что люди должны расти. Выращивание сотрудников – это одна из наших миссий. Вплоть до того что когда конкуренты создают нам конкуренцию из наших сотрудников, я это приветствую и даже где-то подталкиваю к этому людей, потому что стараюсь получать так называемый метафизический заработок. Когда видишь, как выращиваешь сотрудников и приводишь их к такому состоянию, когда они могут созидать, создавать продукт, то надеешься, что когда-нибудь что-то и тебе зачтется (улыбается). Я стараюсь быть полезным с точки зрения жизни: для общества, для людей, которых выращиваю.
Что касается подбора персонала, то действуем по факту: 100% времени ведем набор молодежи, но если позицию нужно закрывать, а среди молодежи не оказалось достойного человека, тогда смотрим, каких кандидатов предлагают кадровые агентства, либо переманиваем.
Самый главный критерий при подборе персонала – желание работать и развиваться. Как мы понимаем желание? Желание проявляется через готовность человека к действию. Любой человек, когда приходит на работу, на вопрос: «хочешь ли ты расти?», отвечает – «да». Если ему сказать, что в ближайшие выходные ты должен выйти на работу к 6 утра (но это по желанию), то далеко не все придут. Вот такой пример готовности к действию...
– Нередко потенциальных кандидатов больше всего интересует финансовая сторона «сделки» с работодателем. Как Вы относитесь к тем случаям, когда вопрос денег в первую очередь важен для кандидата?
– Как я к этому отношусь? Как к неизбежному злу (улыбается). У нас в стране есть такая проблема, и она социальная, глобальная, и заключается в том, что у наших людей, особенно у молодежи, практически отсутствует идеология труда, идеология самостоятельности, идеология созидания. То есть у них есть две цели: либо «отжать» работодателя на деньги, либо «отжать» на привлечение к себе внимания. И только у маленькой доли сотрудников имеется желание расти, развиваться, они хотят что-то делать и понимают, что сначала нужно быть, а потом иметь.
– Как Вы считаете, что, кроме денег, важно для сотрудников (рабочих, менеджеров)? По Вашим наблюдениям, те, кто хочет «отжать» на деньги, чаще действительно чего-то стоят или, говоря сленговым языком, больше бросают понты?
– В основном это понты. В единичных случаях сотрудник стОящий, когда есть за что зацепиться предприятию, когда у человека есть желание и готовность работать и здоровые амбиции. Если человек, имеющий амбиции, готов еще и трудиться, это очень хороший «материал», с которым нужно работать. Тогда в начале можно и где-то переплатить, чтобы его удержать.
Есть несколько категорий сотрудников с разными ценностями. Не буду лукавить, по моим наблюдениям зачастую для производственных рабочих, например, принципиально важна одна «ценность» – это ценность безделья, халявы и ничего неделания, чтобы было много свободного времени, и при этом чтобы была социальная защищенность. И у них есть такая глобальная задача – как можно меньше что-то делать за какие-то деньги, которые им все-таки будут платить, которые они будут именно получать, а не зарабатывать. Если они смогут работать на 20% меньше, а зарплата снимется только на 10%, это будет лучший выбор с их точки зрения.
Что касается менеджеров высшего и среднего звена, то здесь все зависит от амбициозности и от того, что важно для каждого конкретного человека. Есть тесты Гертсберга, например, и много других, они показывают предпочтения разных людей, то есть все зависит от психотипа: для кого-то важно взаимоотношение с руководством, для кого-то важна интересная задача, для кого-то важна карьера, для кого-то важны деньги.
Я предпочитаю людей, которые карьеристы и достиженцы, у которых два этих параметра проявлены в максимальной степени. Они готовы биться за карьеру и, соответственно, для них важны какие-то достижения, то есть они результаториентированы.
Увы, нет пока еще моды на эти предпочтения, нет моды на работу, как в Советском Союзе было: сегодня не личное главное, а сводки рабочего дня. Так вот этого сейчас нет, и это проблема.
– И как подбирать рабочих, чтобы реже нарываться на тех, кто хочет бездельничать и при этом быть социально защищенным?
– При подборе производственных рабочих, да и персонала в целом, мы учитываем корпоративную культуру, правила, нормы этики, традиции, существующие на предприятии. Когда новый человек приходит, он постепенно погружается в коллектив, его потихоньку адаптируют к нашим правилам. А правила таковы, что у нас надо работать и зарабатывать, а не получать деньги. И если человек не может адаптироваться к нашим правилам, то он очень скоро выходит из коллектива.
Замечу, что текучка у нас практически отсутствует. Наши сотрудники именно работают, причем в таких условиях, которые исключают вариант не работать.
– Вы объясняете рабочим, что для Вас как руководителя, работодателя важно видеть в них? Они слышат Вас?
– Постоянно. Я считаю, что это делать нужно обязательно и чем чаще, тем лучше. Каждый раз, когда у меня есть возможность, я стараюсь по любому поводу «занести» им в головы ценности компании, ценности труда, ценности социальной важности их самих. Стараюсь объяснить, что они работают не потому, что это нужно кому-то, это нужно им, их семьям.
У нас принцип, как у Генри Форда: что хорошо для «Союз-Мебели», то хорошо для России. Мы делаем хорошее дело, мы занимаемся производством. И я стараюсь делать так, чтобы сотрудники это ценили и этим гордились.
– Беседы с рабочими, безусловно, необходимы и полезны, особенно если они подкреплены действиями по улучшению организации труда работников. В этой области у рабочих к Вам есть какие-либо претензии или их все устраивает?
– Вы знаете, никаких претензий нет. Рабочие места у нас хорошо организованы и освещены. Все рабочие снабжены спецодеждой, есть места для приема пищи, душевые. Но самое главное – мы стабильно выплачиваем зарплату. Это даже важнее, чем ее объем. Люди ценят такую стабильность, для них это важно.
– Насколько плотно Вы как генеральный директор взаимодействуете с вашей службой персонала?
– Со службой персонала у нас очень плотное взаимодействие, оно занимает процентов 40 моего рабочего времени. Потому что ключевой вопрос, который я как генеральный директор и собственник решаю на предприятии, это кадры. Не только подбор персонала здесь имеется в виду, но и корпоративная культура, ценности, распределение людей по должностям, распределение и перераспределение обязанностей между существующими позициями: какой человек что может и хочет делать, какой человек что любит делать, получает ли он удовольствие от своей работы, у кого и что не так, кто работает в хорошей динамике, кто вошел в «штопор», в «пике». Всеми этими вопросами я занимаюсь почти половину своего рабочего времени. Гораздо меньше я уделяю внимания, допустим, финансам либо самим продуктам.
Люди – это рычаг. Если с людьми все нормально, то они по большому счету гораздо лучше меня знают, какой продукт и как лучше производить, куда продавать. И чтобы люди были в должном ресурсе – уже моя задача. Мой способ управления – через людей.
– Достаточно ли ваша служба персонала самостоятельна – какие вопросы с Вами согласовываются, а какие решаются без Вашей помощи?
– Подбор персонала ведется службой самостоятельно. Мотивацию персонала мы согласовываем. Прохождение испытательного срока для руководителей, в отличие от рядового персонала, я контролирую, участвую в принятии решения по поводу прохождения человеком испытательного срока. Также принимаю участие в прописывании должностных обязанностей и инструкций.
– У некоторых предприятий существуют внутрикорпоративные кодексы. Причины, для чего компании нужен такой документ, у каждого индивидуальные. Но, в большинстве своем кодексы направлены на сплочение коллектива, они делают прозрачными принятые в компании правила, при знакомстве с таким кодексом новый сотрудник всегда может «примерить» на себя компанию, понять, что его устраивает в ней, а с чем он не согласен. Есть ли в вашей компании что-то подобное?
– У нас нет такого кодекса, и мы никогда об этом даже не думали, не было такой потребности. Кодекс – нравственный закон – внутри нас. Мы живем по совести и постоянно адаптируемся к меняющейся ситуации.
Но Вы задали вопрос, и я задумался, может быть, действительно стоит иметь такой кодекс как формализованный документ.
– Какие качества сотрудников оказывают наиболее положительное и наиболее отрицательное влияние на компанию?
– Самое отрицательно – то, что мы называем теорией отрешенности, когда человек придерживается позиции «я не при делах, я делаю свою работу, а там хоть трава не расти». Как у нас говорил один главный инженер: «На каждом предприятии есть группа негодяев под названием «они», которые всем мешают, всем портят жизнь, но их никто не может поймать».
Те люди, которые принимают эту идеологию, – самые вредные для предприятия. А те, которые готовы брать ответственность, – за себя, свою работу и какое-то смежное направление, реагировать на изменении, – это самые лучшие люди для компании, самые предпочтительные.
– У вас бывают какие-то внутрикорпоративные «стычки», когда Вам приходится разруливать ситуацию? Если да, то каких вопросов они касаются?
– Да, бывают, они из области «кто что должен был сделать, кто за кем не уследил», «я свою работу сделал, а вот они…». Все происходит из-за неготовности человека взять на себя ответственности чуть больше, чем ему положено по должностной инструкции.
Также недомолвки вызваны тем, что человек, перейдя на новый уровень, продолжает мыслить по-старому. Это связано с тем, что люди чего-то не понимают, что-то не принимают, то есть у них уровень зрелости отстает от уровня их компетентности. Компетентность – это более профессиональная черта, а зрелость – более философская, личностная. И вот получается, что человек по «объему» своей личности не дозрел, не дорос до тех профессиональных компетенций, которые у него есть. Ему просто нужно чуть-чуть подрасти. Тогда он сам сможет встать над проблемой и ее решить. Но пока он этого не может сделать, приходится как раз разруливать ситуации. Но мы не сильно страдаем из-за этих проблем, они у нас не доминирующие.
И я к этому отношусь очень терпимо, философски. Если бы это было не так, можно было бы «пасть от нервов» самому или на этой почве пасть кому-то от руки директора (улыбается).
Относиться философски к людям, когда надо разрядить ситуацию, это нормально. Выращивать сотрудников, понимать их, видеть и принимать незрелость, где-то приходится и помучиться с ними – это крест любого руководителя, иначе не бывает. Руководитель должен понимать, что это одна из самых важных вещей, которые он просто обязан делать и в коллективе, и в целом в обществе.
Не скрою, что во избежание разного рода недомолвок мы даже пробовали прописывать бизнес-процессы, но любое описание бизнес-процессов устаревает в нашей ситуации за 3-6 месяцев.
У нас есть несколько критериев здравого смысла: клиентоориентированность, скорость, качество, спокойствие клиента, уверенность, перестраховка. Мы их придерживаемся и этого нам пока достаточно.
– В начале нашей беседы Вы сказали, что главный критерий при подборе персонала – желание работать и развиваться. А программы для развития персонала у вас предусмотрены?
– Да, конечно. Буквально каждый месяц проходит обучение персонала. Все это проводится систематически, люди знают, какие программы, курсы, тренинги есть, какие им нужно посетить. Тем, кто особенно стремится к развитию, мы в качестве мотивации оплачиваем половину стороннего образования.
– На очень многих предприятиях не отслеживается применение полученных при обучении знаний на практике. Вы этому уделяете внимание?
– Контроль полученных знаний существует, но он не утешителен. Как правило, 20% людей, которые выносят из обучения что-то полезное для себя и предприятия, тут же начинают применять это на практике. Об остальных 80% не могу такого сказать. Здесь применимо стандартное правило Паретто: 20-ти процентам людей вообще в жизни что-то надо, среди них 20% готовы делать, среди этих людей еще 20% тех, кто готов что-то делать по-новому, пусть даже и будет трудно. Все это наблюдается и при обучении людей. То есть 20% сотрудников с удовольствием туда идут, остальные – если не получилось «отмазаться».
Но вода камень точит, и все равно обучение принесет свои плоды даже там, где пока люди не научились применять знания на практике. Все равно мы будем масштабно заниматься обучением. Это такая социальная, гуманистическая миссия.
– Что вообще предлагает «Союз – Мебель» в плане возможностей для карьерного роста, в том числе и производственных рабочих?
– Абсолютно для любого человека, в том числе и для производственных рабочих, у нас есть определенная схема, состоящая из 4-х уровней карьерного роста: Сотрудник (любой рядовой), Управленец, Топ-менеджер, Бизнесмен (собственник либо совладелец бизнеса).
Любой человек, будь то офисный сотрудник, грузчик на складе или производственный рабочий, если он хочет расти, то получает образование, обретает новые навыки, повышает компетенции, и в любом случае жизнь его вынесет на такую ситуацию, когда он будет загружен бОльшей ответственностью. Он становится управленцем. И если он и дальше стремится работать и продолжает учиться (у нас есть возможность получать и заочное образование), то вполне может стать топ-менеджером.
После того как на этой позиции человек проработал какое-то время, он вполне способен скопить какие-то деньги, обратиться к собственникам предприятия и стать совладельцем компании, какого-то из ее направлений, открытых им с участием собственных денег, пусть и небольших – 100-300 тысяч рублей. Это подтверждает готовность человека вкладываться в предприятие, и он может стать совладельцем одного из направлений (у нас много брендов, много компаний). Например, мы делаем шкафы-купе, а человек может прийти и сказать, что хочет открыть направление офисной мебели, что готов в это вложить свои накопленные 300 тысяч рублей. Мы с удовольствием принимаем такого человека в долю. Возможностей дойти до собственника бизнеса достаточно. И есть у нас такие прецеденты – не один и не два. И это не просто возможно – это базовая парадигма роста. То есть я стараюсь, чтобы все люди шли именно по ней, а дальше уже кто на что горазд, кто на что способен. Но здесь нет легкого пути. Нужно серьезно много трудиться, много учиться и развиваться, поначалу во многом себе отказывать.
– На Ваш взгляд, как меняется ценностное поле сотрудников при восхождении по карьерной лестнице? Что для людей выходит на первый план при осознании собственного «я» (собственного вклада) для предприятия?
– В идеале человек через определенные сложности достигает состояния, когда для него выходит на первый уровень ценность гуманистической идеи, то есть каков продукт его труда и что остается после него для предприятия, а, значит, и для общества в целом. Например, гуманистическая идея Генри Форда была в том, чтобы сделать автомобиль не роскошью, а доступным для каждого человека инструментом передвижения. Так вот идеальный карьерный рост происходит у того человека, который постоянно, в каждом действии осознает ценность результата этого действия и соотносит его глобально со своим продуктом, который он производит сейчас в своей должности, а, значит, и всего предприятия в целом.
– Насколько люди, делающие карьеру, понимают и принимают возрастающую ответственность за благоприятный климат в коллективе и решение стоящих перед ними задач?
– Я бы сказал, с опозданием. Человек сначала выходит на определенный уровень, потом он должен сделать какие-то ошибки, и только со временем он понимает и принимает вот эту ответственность. То есть люди склонны судить о деле, о коллективе, о климате и своем продукте, исходя из своей картины мира. И им нужно на каждом новом уровне принять новую картину мира, других людей, которые теперь их окружают. Получается, что они понимают и принимают ее, но, к сожалению, всегда чуть-чуть с опозданием.
 |
 |
 |
 |
Философская тирания генерального и правильная мотивация
– Часто желание человека развиваться внутри компании, вместе с коллегами достигать общих целей зависит от личности и поведения первого лица – генерального директора. Чем больше сотрудники доверяют гендиру, тем принципам и подходам к работе, которые он « проповедует», тем охотнее они включаются в решение поставленных задач. При этом адекватно воспринимают разного рода изменения в процессах. С Вашей точки зрения, какими качествами должен обладать генеральный директор, чтобы люди хотели работать и строить карьеру в рамках компании? Как вас видят ваши сотрудники?
– Чтобы люди хотели работать и строить карьеру в рамках компании, директор должен обладать качествами, идентичными этим людям. Сама компания как продолжение генерального директора должна быть человеку идентична. Это как выбор семейного партнера: нельзя сказать, кто лучше – брюнет, блондин или рыжий – он должен просто подходить по ощущениям: вот это мое, вот эта компания моя.
А меня сотрудники видят как «тирана» (улыбается), который больше уделяет внимания людям, выращивая себе конкурентов, нежели производственным процессам.
Каждый раз, когда я пытался поиграть в демократию, спросить «ребята, скажите, что конкретно, по пунктам, вы хотите?», то ничего конкретного, кроме «построй нам что-нибудь типа бильярдной, повысь нам зарплату», в плане системных улучшений никто никогда не предлагал.
Еще думаю, что генеральный не должен идти на поводу у сотрудников. Приведу пример, что я здесь имею в виду. Как-то, когда мы взяли нового руководителя производства, меня спросили, мол, «тебя вообще мнение коллектива об этом человеке интересует?». Я ответил: «Да, но только то мнение, которое заканчивается словами «я готов это сделать лучше». И оказалось, что такого нет. А просто мнение о ком бы то ни было ничего не дает. Раскритиковать другого я и сам могу, и себя в том числе. А вот если человек готов взять ответственность и сделать лучше, это уже другой разговор, и здесь я всегда пойду навстречу и рискну.
Что касается каких-то личных качеств генерального, то лично мне присущи интуиция, чувство людей, честность и в первую очередь перед самим собой. И дальше, наверное, это стандартный набор для директора: воля, целеустремленность. Есть и жесткость, но она такая более внутренняя, ближе к дисциплине, а по отношению к людям вполне все вежливо и мягко.
– Какие требования предъявляет компания к человеку по мере его карьерного роста и какие при этом становятся стимулы к работе, мотивация?
– У нас требования практически не меняются, они становятся просто глубже. Если человек начал карьерный рост, то к нему одно требование – быть продуктивным, результативным. На каждой должности, на каждом уровне, на каждом карьерном шаге описаны определенные параметры, которых он должен достигать. Например, здесь он должен обладать просто навыками и компетенциями, далее он должен взять еще такую-то ответственность, на управленческом шаге он должен уже выращивать сотрудников и заниматься наставничеством, растить себе замену. И везде он должен понимать свой собственный продукт, который описан в единицах измерения, в динамике.
Система мотивации у нас меняется постоянно под задачи управления по KPI. В каждый период времени составляется новая система мотивации на небольшой промежуток – иногда даже на 3 месяца. Допустим, у нас идет какая-то реформа, перестроение, изменение структуры, мы договариваемся с людьми об одной мотивации. Когда структура перестроилась, мотивация меняется. Если, например, возникли проблемы со сбытом, либо с производством, либо с качеством, тогда мотивация меняется под задачу.
И нельзя также закрывать глаза на то, что для кого важнее. Для кого-то важна карьера, статус, для другого важны деньги – все это учитывается. Мотивация меняется часто, но к мнению самих людей, к их ценностям мы прислушиваемся. У двух человек на одинаковой должности, например менеджера по продажам, при равном объеме продаж может быть абсолютно разная мотивация, потому что для кого-то важна стабильность, для кого-то деньги. Мы знаем, что нам нужен объем продаж, но далее к этой цели привязываем мотив сотрудника.
У рабочих проще – там сдельная оплата и есть вычеты за брак.
– И как обстоят дела с браком?
– Честно? Волнами… Многое зависит от того, в каком состоянии (настроении) находятся бригадир и специалист по браку – люди, которые контролируют качество. Если они оба не с той ноги встали, если дома у каждого из них не все в порядке, то количество брака увеличивается. Если у них все хорошо, они в кураже, то все вопросы решаются быстро, брак не выходит из производства. Как ни удивительно, но многое зависит от настроения людей.
Что касается использования каких-то методов по недопущению брака, то, по моим наблюдениям, как правило, у людей нет другой мотивации на снижение брака, кроме страха потерять в деньгах. У нас такая схема: чем больше делаешь брака, тем меньше зарабатываешь.
По большому счету у нас система построена так, что мы блокируем выход брака на нескольких уровнях. Но из производства брак не выходит, наша система его не «выпускает», у нас даже нет ОТК. Весь брак происходит на уровне человеческого фактора и связан больше с сервисом, где работают монтажники, сборщики, установщики. Это, как строитель, который дома красит стену, дрогнула рука и уже нанес краску неровно. Стараемся отслеживать политическое и моральное состояние личного состава.
У нас есть контрольная сборка (проверяем на сборопригодность, чтобы видеть все технологические несовпадения) и, если какой-то брак обнаруживается, то мы его тут же устраняем. Но его настолько мало, что мы можем даже позволить себе это не фиксировать, не вести статистику.
– Что бы Вы порекомендовали руководителям, нацеленным на взращивание сотрудников внутри своих компаний?
– Я бы им порекомендовал не испытывать избыточных ожиданий. Подход к выращиванию сотрудников идентичен тому, которого стоит придерживаться при выращивании детей: не надо ждать благодарности, а то не дождешься.
Люди, которые берутся за выращивание сотрудников, взяли на себя определенный крест, и бессмысленно ждать и тем более требовать за это благодарности. Если зацикливаться на благодарности, то быстрее можно вырастить неблагодарных людей, которые будут плевать вслед, тем больше руководители будут считаться для них негодяями.
Благодарность, которую мы в этом случае заслуживаем, она более высокого порядка, и дает ее нам сама жизнь – в виде уважения, успешности, состоятельности.
От того, что ты не ждешь благодарности, работать легче, конечно, не станет, но вот на душе будет спокойнее.
– Наш портал во многом посвящен вопросам внедрения бережливого производства. Вашему предприятию эта тема интересна? Вы пробовали что-то из БП применять у себя?
– Я и книги читал о бережливом производстве, и на семинары ходил, смотрел видео ролики. Но я не понимаю, чем оно отличается от любого другого производства. В чем уникальность принципов БП? Любое производство должно быть бережливым. Я никогда не работал на не бережливом производстве. Когда мне было 20лет, я начал строить свою компанию. И просто на основании природной бережливости, как оказалось через многие годы, я ее строил по принципам БП, хотя тогда и не знал, что есть такое название.
Экономика – наука об использовании ограниченных ресурсов, и в любом случае это использование должно быть экономичным, говорим ли мы о финансах или людях, сырье для предприятия или площадях, входящем или исходящем потоке. То есть это базовые принципы всей экономики Адама Смита. И зачем из этого делать какую-то отдельную теорию? Мне кажется, теория бережливого производства – из разряда мифов, как и тренинги по тайм-менеджменту. Для человека это либо важно, и он это делает, либо неважно, и он этого не делает. Чего-то уникального здесь нет.
Беседовала Ольга Лазарева
