Все отраслевые руководители в ноябре собрались в московской области на двухдневную конференцию для обсуждения кадровой политики «Росатома».
Как преодолеть разрыв между специалистами среднего звена и топ-менеджментом? Почему научный комплекс второй год показывает невысокие результаты исследования по вовлеченности? Как поднять мотивацию специалистов? Как найти и вырастить собственные таланты? Почему не работают карьерные лифты в отрасли? Ответы на эти вопросы искали руководители «Росатома» и представители кадровых служб.
«Мы впервые в конце прошлого года поставили такой приоритет – информирование сотрудников, то есть работу с людьми, – сказал гендиректор «Росатома» Сергей Кириенко, выступая перед собравшимися. – До этого в реальном приоритете чаще был объем производства или выполнение производственной программы. А теперь мы в один уровень с этим поставили показатели работы с персоналом».
Для начала участники конференции оценили, что было сделано за минувший год. Пожалуй, самый известный проект – дни информирования. На большинстве предприятий отрасли прошло несколько таких сессий. Постепенно новый формат – встречи с коллективом для откровенного разговора – был воспринят многими отраслевыми организациями, которые продолжают его развивать. Так, генеральный директор «Росэнергоатома» ведет блог, отвечает на острые вопросы сотрудников. А глава АЭХК проводит регулярные встречи с сотрудниками, где советуется по социально острым решениям – к слову, этот проект получил высокую оценку на конференции.
Глава «Росатома» убежден: эту работу необходимо продолжать. «Нам теперь надо не дни информирования проводить, а часы и минуты информирования», – подчеркнул он.
Исследования показали, что вырос уровень понимания сотрудниками политик и процедур. Это пока аванс, сработали усилия по информированию и разъяснению сотрудникам, как работают такие системы, как стандарт закупок или ЕУСОТ. Теперь необходимо заниматься тонкими настройками с учетом конкретных особенностей предприятий. В частности, сейчас идет проект по дебюрократизации, направленный на повышение скорости принятия решений в отрасли. Реальные результаты будут видны в ближайшее время, обещают в «Росатоме». Мы будем внимательно следить за этой темой.
Последнее исследование по вовлеченности показало, что есть разрыв между восприятием ситуации топ-менеджментом и специалистами среднего звена. По мнению главы «Росатома», отрасли нужна развернутая программа по работе с этим сегментом сотрудников. «Нам важно, чтобы они не только донесли правильную информацию до работников. Нам нужна обратная связь и участие в принятии решений», – подчеркнул Сергей Кириенко. О том, как идет работа в этом направлении, мы обязательно расскажем в ближайшем будущем.
Большую дискуссию вызвал вопрос, за счет каких механизмов можно повысить мотивацию сотрудников. По мнению первого замглавы «Росэнергоатома» Владимира Асмолова, главное тут не зарплаты и соцпакеты, а высокая миссия, престижность работы и масштаб задач:
– Чем сильна была наша отрасль с самого начала? Ее мотивационные принципы складывались из той миссии, которую она на себя взяла: обеспечить обороноспособность страны и энергетическую безопасность. А сейчас у кого наибольшая вовлеченность? У сбытовых и трейдинговых предприятий. А у кого самая низкая? У науки! Сегодня наша отрасль должна вновь открыть свою миссию и так же, как раньше, декомпозировать ее на дивизионы. И эта миссия должна быть привлекательна для людей. Все остальные меры, о которых мы говорим, второстепенны.
«Такой уровень вовлеченности у нас в науке – это просто недопустимая вещь», – подчеркнул Сергей Кириенко.
По словам начальника управления по работе с персоналом госкорпорации «Росатом» Татьяны Терентьевой, в этом году для блока науки и инноваций готовится специальная программа.
Действительно, в научно-техническом комплексе пока продолжаются структурные преобразования, тогда как другие дивизионы эту работу в целом уже завершили. Может быть, в том числе, именно в этом кроется столь низкий уровень вовлеченности сотрудников отраслевых НИИ. В институтах идет внедрение политик и процедур. Это непростая работа. Тут нужен особый подход, стандартные для производственных компаний схемы не подходят.
«Внедрили ЕУСОТ – пока идет плохо, будем настраивать», – признает, в частности, руководитель БУИ Вячеслав Першуков. По его словам, в рамках проекта «Прорыв», например, сейчас готовится к внедрению по-своему уникальная система оплаты труда, которая на основании конкретных критериев позволит определить и учесть вклад каждого творческого работника в конечный результат.
Весь второй день конференции управленцы «Росатома» обсуждали вопросы карьерного роста и привлечения перспективных специалистов. «Люди говорят: мы не удовлетворены карьерными перспективами. Начальники говорят: мне некого назначить», – посетовал директор по персоналу «Росатома» Дмитрий Булавинов. Решить проблему должна система кадрового резерва.
Попытки сформировать такую систему предпринимаются не первый год. Можно выделить успешный опыт ТВЭЛ – именно он получил на конференции приз в номинации «Управленческий резерв отрасли». Правда, президент компании Юрий Оленин убежден, что это пока скорее аванс, чем признание реальных результатов.
В будущем не менее половины назначений на руководящие должности должно проходить через кадровый резерв из числа подготовленных и обученных людей, считает Дмитрий Булавинов. Арифметика простая. Сегодня в отрасли примерно 40 тыс. руководителей. Ежегодная потребность в новых назначениях – примерно 10% (это назначения, которые происходят в течение года). Соответственно, чтобы обеспечить пополнение управленческой армии «Росатома», нужно хотя бы 2 тыс. активных резервистов.
«На первом уровне ставим задачу сформировать кадровый резерв из 2,5 тыс. сотрудников. Всего-навсего 1% от всей численности отрасли, но это ровно те самые таланты, которые нам требуются. Точно понимаем, что необходимо больше, но слона надо есть по частям», – отмечает Дмитрий Булавинов.
В целом выделено три группы кадрового резерва. Во-первых, «Достояние Росатома» – всего порядка 150 человек, отобранных из числа руководителей уровня топ-1000. «Мы рассматриваем это как резерв генерального директора госкорпорации», – говорит директор по персоналу. Далее, «Капитал Росатома» – талантливые руководители, которые не входят в топ-1000. По должностям это все, кто идет после заместителя руководителя дивизиона, начальника департамента госкорпорации, замдиректора предприятия. И наконец, «Таланты Росатома» – группа резервистов из числа не руководителей. Для каждого вида резервов подготовлена своя программа обучения, состоящая из нескольких модулей. Эти программы планируется реализовать в течение трех лет.
Все дивизионы нуждаются в постоянном притоке свежей крови, и до последнего времени каждый справлялся с этим как мог. Замглавы госкорпорации Кирилл Комаров считает, что кадровый резерв «должен быть реальным банком данных, которым могут пользоваться руководители».
Подводя итог конференции, Сергей Кириенко отметил важную особенность, которая отличает «Людей Росатома» 2012 года от них же годом ранее. Это отличие характеризуется одним только словом – «мы».
– В прошлый раз каждый пришел скорее со своей фигой в кармане: наконец появилась возможность объяснить «им», что они не так делают, или возмутиться: что они там вообще себе думают! – сказал гендиректор «Росатома». – Тогда был один важный недостаток: собрались «вы» и «мы» – предприятия, дивизионы и госкорпорация. Чем кардинально отличается конфеенция этого года? Не было уже этого разделения, были только «мы» – все вместе!
