Чтобы прийти туда, куда хочешь, нужно идти в правильном направлении. Этот простой принцип вполне можно применить и к управлению процессами в любой крупной компании, к которым, без сомнения, относится ДТЭК. Как же добиться того, чтобы все то, что Компания понимает под «правильностью направления», было одинаково понятно не только топ-менеджменту, но и каждому сотруднику?
«Наша газета», корпоративная газета ДТЭК, декабрь 2010г. http://www.dtek.com
Чтобы прийти туда, куда хочешь, нужно идти в правильном направлении. Этот простой принцип вполне можно применить и к управлению процессами в любой крупной компании, к которым, без сомнения, относится ДТЭК. Как же добиться того, чтобы все то, что Компания понимает под «правильностью направления», было одинаково понятно не только топ-менеджменту, но и каждому сотруднику?
Способ, который выбрал ДТЭК, – доносить эти вещи через стратегию развития, Кодекс корпоративной этики и регламентирующие документы, в частности – политики по основным процессам. Один из таких документов – Политику по управлению персоналом ДТЭК, некий свод «правил игры», принятых в Компании для достижения общего успеха, мы предлагаем вашему вниманию сегодня.
I. ДЕКЛАРАЦИЯ ПОЛИТИКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
Миссия системы управления персоналом
Группа ДТЭК (далее – Группа) привлекает и удерживает лучший на рынке труда персонал, поддерживает и развивает уникальные отраслевые компетенции менеджеров, инженеров и рабочих, создает вовлекающую культуру и дает возможность сотрудникам
максимально реализовать свой потенциал, навыки и способности.
Цели реализации Политики по управлению персоналом
Принципы Политики по управлению персоналом
Для реализации Политики по управлению персоналом Группа:
II. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1. Перечень процессов управления персоналом
1.1. Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями – процесс формирования корпоративной культуры, включающий внутренние коммуникации.
1.2. Поиск и подбор персонала – процесс поиска и подбора персонала на открытые вакансии в Корпоративном центре и предприятиях Группы, включающий также прохождение испытательного срока и адаптацию сотрудника.
1.3. Вознаграждение – процесс, включающий определение и пересмотр размера оплаты труда сотрудников и показателей их денежной мотивации, выплату постоянной и премиальной частей вознаграждения.
1.4. Оценка сотрудников – процесс, позволяющий всесторонне оценить сотрудников для дальнейшего вознаграждения, развития, обучения и повышения результативности.
1.5. Развитие сотрудников – процесс организации обучения и развития сотрудников.
1.6. Организационный менеджмент – процесс разработки организационных структур Корпоративного центра и предприятий, которые способствуют достижению целей Группы.
2. Цели и требования к организации процессов управления персоналом
2.1. Процесс «Управление корпоративной культурой и внутренними коммуникациями»
Цели
Формируя корпоративную культуру, Группа ориентируется на следующие цели:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.1.1. Корпоративная культура основывается на идеологии Группы (миссия, видение, корпоративные ценности), системе мотивации, позиции Высшего руководства. Корпоративная культура взаимосвязана со стратегией и бизнес-целями Группы.
2.1.2. Внутренние коммуникации в Группе являются неотъемлемой составляющей корпоративной культуры.
2.1.3. Сотрудники Группы формируют ее культуру и репутацию. Группа обеспечивает понимание каждым сотрудником целей и задач. Группа поощряет поведение сотрудников в соответствии с корпоративной культурой. Группа поддерживает вовлекающую рабочую среду, дающую возможность сотрудникам работать с максимальной результативностью.
2.1.4. Топ-менеджмент является ролевой моделью корпоративной культуры Группы. Декларации Группы соответствуют реальным действиям.
2.1.5. Сотрудники Группы честно и открыто информируются обо всех происходящих в ней значимых событиях. Сотрудники информируются как об успехах, так и неудачах Группы. Ключевые сообщения персоналу идентичны ключевым сообщениям, транслируемым Группой вовне.
2.1.6. Все организационные изменения, происходящие в Группе, освещаются и обсуждаются открыто и прозрачно.
2.1.7. Группа поддерживает высокий уровень информированности руководства о позиции и настроении сотрудников в отношении ключевых решений и состояния предприятий Группы.
2.1.8. Группа обеспечивает сотрудников максимальными возможностями для обратной связи с руководством. Готовность руководителей уделять внимание идеям, мнению и советам сотрудников поощряется Группой.
2.2. Процесс «Поиск и подбор персонала»
Цели
При заполнении вакантных позиций Группа нанимает сотрудника:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.2.1. В Группе рассматривают кандидатов на вакансии согласно утвержденным требованиям ко всем позициям/функциям/должностям.
2.2.2. Группа отдает приоритет при заполнении вакантных позиций внутренним кандидатам. В первую очередь рассматриваются кандидатуры сотрудников, прошедших программы развития и замещения. Группа обеспечивает своевременное информирование по доступным каналам о наличии открытых вакансий.
2.2.3. Поиск внешних кандидатов для всех вакансий корпоративного центра и руководителей 1-го и 2-го уровней управления компаний Группы осуществляется централизованно силами Корпоративного центра. Привлечение для поиска внешних подрядчиков проходит соответствующую регламентирующим документам Группы процедуру утверждения.
2.2.4. В Группе определены правила поиска и подбора Высшего руководства.
2.2.5. Группа обеспечивает равные возможности для соискателей с учетом требований к должности. Группа не допускает любые формы дискриминации.
2.2.6. Группа контролирует отсутствие конфликта интересов (родственные связи, бизнес-интересы) и прочих факторов, ограничивающих эффективное исполнение кандидатом своих функций.
2.2.7. В Группе проводится проверка на соответствие кандидата своим должностным обязанностям/задачам.
2.2.8. При приеме обеспечивается ознакомление кандидатов с корпоративными ценностями Группы.
2.2.9. В Группе утверждение кандидатов проходит согласно системе полномочий. Величина вознаграждения устанавливается в рамках существующих в компаниях Группы должностных окладов/грейдов.
2.2.10. Группа создает условия для максимально быстрой адаптации новых сотрудников.
2.3. Процесс «Вознаграждение»
Цели
Группа стремится обеспечить справедливое и достойное вознаграждение сотрудников с целью:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.3.1. Группа поддерживает уровень вознаграждения сотрудников на конкурентном уровне в отраслях/регионах, в которых осуществляется деятельность. Группа обеспечивает соблюдение требований действующего законодательства и условий трудовых/коллективных договоров.
2.3.2. Группа гарантирует своевременность и полноту проведения выплат всем сотрудникам.
2.3.3. Компенсации и льготы предоставляются в соответствии с условиями коллективных договоров или стандартов, принятых в компаниях Группы. Компании Группы обеспечивают премирование сотрудников в зависимости от достижения целевых показателей/результативности. Группа гарантирует прозрачность для сотрудников расчета премиальных.
2.3.4. Группа обеспечивает справедливый и своевременный пересмотр заработных плат в следующих случаях: по результатам оценки, в соответствии с требованиями законодательства, в связи с назначением на иную должность. Решение о пересмотре заработных плат по другим основаниям согласовывается Высшим руководством в установленном порядке.
2.3.5. Группа обеспечивает такую систему вознаграждения, при которой вознаграждение сотрудников соответствует их вкладу в результаты деятельности Группы и уровню занимаемой должности/грейду. Размер оплаты труда зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств сотрудника, результатов его труда/производительности и результатов деятельности Группы.
2.3.6. Формы и системы оплаты труда, нормы труда, расценки, тарифные сетки, ставки, схемы должностных окладов, условия определения и размеры надбавок, доплат, премий и прочих поощрительных выплат устанавливаются исполнительными органами предприятий Группы и согласовываются Корпоративным центром.
2.3.7. Принципы вознаграждения Высшего руководства Группы устанавливаются наблюдательным Советом.
2.3.8. Группа стремится предотвратить дефицит сотрудников ключевых профессий. В Группе контролируется уровень текучести персонала.
2.3.9. Группа поддерживает установленный в стратегии уровень привлекательности как работодателя.
2.4. Процесс «Оценка сотрудников»
Цели
Проводя регулярную оценку результатов деятельности всех сотрудников, Группа стремится:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.4.1. Оценка проводится непосредственным руководителем и утверждается вышестоящим руководителем в рамках оргструктуры. Группа принимает решения по результатам оценки после их утверждения Правлением, а для директоров Корпоративного центра и генеральных директоров предприятий Группы – наблюдательным Советом. Группа принимает решение об оценке производительности/результативности сотрудников любой из компаний после утверждения результатов оценки Генеральным директором компании.
2.4.2. Процедуры оценки включают оценку результативности (достижения плановых целевых показателей) и оценку развития компетенций для всего менеджерского персонала Группы. Для сотрудников предприятий Группы производится регулярная оценка результативности с необходимой для действующей системы премирования частотой.
2.4.3. Оценка проводится на основании утвержденной Правлением методологии, четко сформулированных и измеримых целевых показателей. Оценка результативности проводится только по показателям, установленным перед началом оценочного периода и формально доведенным до сотрудников.
2.4.4. Корпоративный центр обеспечивает поддержку процесса оценки, фиксацию и сохранность результатов оценки. Все сотрудники ознакомлены с требованиями к оценке, и им обеспечена возможность участия в процедуре оценки.
2.4.5. По результатам оценки формируются перечни лучших сотрудников для участия в утвержденных программах развития и замещения. Группа обеспечивает понятные и прозрачные правила определения и выбора сотрудников, участвующих в таких программах.
2.4.6. Группа обеспечивает выявление направлений для улучшения производительности сотрудников в рамках проводимой оценки и учет их при формировании планов развития и обучения сотрудников.
2.5. Процесс «Развитие сотрудников»
Цели
Обеспечивая развитие своих сотрудников, Группа стремится:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.5.1. Каждый руководитель участвует и отвечает за развитие своих подчиненных.
2.5.2. Группа обеспечивает наличие программ развития, которые способствуют достижению сотрудниками целей стратегии и выполнению бизнес-задач.
2.5.3. Группа обеспечивает контроль за соответствием объема и содержания программ развития потребностям бизнеса. Все программы развития и обучения разрабатываются и утверждаются с учетом их связи с целями и задачами, анализа выгод и затрат. Группа проводит регулярную оценку эффективности всех применяемых программ развития и обучения.
2.5.4. Группа стремится самостоятельно организовать профессиональное обучение сотрудников и регулярное повышение квалификации рабочего персонала. Группа отдает приоритет использованию собственных ресурсов сторонним услугам при реализации программ развития. Привлечение внешней экспертизы проходит процедуру утверждения, соответствующую регламентирующим документам Группы.
2.5.5. Программы развития должны обеспечить наличие достаточного количества кандидатов для замещения ключевых должностей.
2.5.6. Группа проводит опережающее развитие сотрудников в соответствии с будущими потребностями бизнеса.
2.5.7. Группа выстраивает долгосрочные отношения с учебными заведениями, готовящими специалистов требуемого профиля. Группа обеспечивает вовлечение данных заведений в процесс развития сотрудников, в том числе контролирует соблюдение требований компаний Группы к учебным программам.
2.6. Процесс «Организационный менеджмент»
Цели
Группа выстраивает организационную структуру таким образом, чтобы обеспечить достижение:
Для достижения вышеупомянутых целей Группа обязуется следовать следующим принципам:
2.6.1. Высшее руководство Группы определяет ключевые принципы взаимоотношений между предприятиями Группы, основные требования к организационной структуре и численности. Состав и структура исполнительных органов определяются Уставами предприятий Группы. В Группе установлена понятная и прозрачная вертикаль подотчетности исполнительных органов предприятий Группы.
2.6.2. В Группе поддерживается организационная структура, которая наилучшим образом способствует достижению ожидаемого финансового результата, целей и задач при оптимальном количестве подразделений и сотрудников. Каждое подразделение имеет четко поставленные задачи и функции, обеспечивающие его вклад в достижение результата Группы.
2.6.3. Решения принимаются в соответствии с четкой, понятной и прозрачной иерархией структурных подразделений.
2.6.4. Группа стремится к исключению дублирования функций путем четкого разделения ответственности. Полномочия и ответственность сотрудников/структурных подразделений четко определены, соответствуют их месту в иерархии и достаточны для эффективного достижения поставленных задач.
2.6.5. В Группе организован контроль соблюдения утвержденной организационной структуры. Изменения в организационную структуру любого из предприятий Группы вносятся только после утверждения полномочными органами. В Группе регулярно оценивается эффективность организационных структур.
2.6.6. Группа использует необходимые инструменты, которые позволяют оценить соответствие вклада каждого подразделения затратам на его содержание.
2.6.7. Группа стремится к сокращению уровней управления и повышению уровня делегирования полномочий.
III. ОТВЕТСВЕННОСТЬ И КОНТРОЛЬ
3.1. Соблюдение Политики по управлению персоналом является обязанностью каждого сотрудника Группы.
3.2. Контроль надлежащего исполнения Политики по управлению персоналом осуществляют Дирекция по управлению персоналом, Высшее руководство и наблюдательный Совет Группы.
КОММЕНТАРИИ:
Александр Кучеренко, и. о. Директора по управлению персоналом ДТЭК:
Политика ДТЭК по управлению персоналом позволяет установить «правила игры», которым будут следовать все сотрудники Компании. Ведь Политика – это документ верхнего уровня, демонстрирующий работу HR «крупными мазками». Он лишь формирует контур, направление, которые конкретизируют инструменты более низкого уровня – регламенты и процедуры. Подчеркну: отсутствие Политики провоцирует сотрудников на «игру по своим правилам», разрушает целостность и четкость работы Компании как единого механизма. Внедрение политик позволяет сделать управленческие процессы в ДТЭК проще, понятнее и прозрачнее для всех сотрудников Компании, помогает выработать стандарты поведения при решении конкретных задач.
В частности, Политика по управлению персоналом помогает понять процессы, протекающие в HR. Она дает представление, на каких принципах строится подбор персонала, его обучение и развитие, как формируются компенсационные пакеты. Важно выделить два ключевых момента. Первый – создание всех необходимых условий для развития сотрудников Компании. Важно, что ДТЭК – одна из немногих компаний в Украине, которая на словах и на деле дает сотрудникам возможность, обучаясь, развиваться. Второй – это реализация единого подхода к обеспечению достойного уровня вознаграждения. Мы очень внимательно следим за тенденциями на рынке труда и объективно оцениваем труд персонала. Пожалуй, эти две составляющие отличают ДТЭК от многих других украинских компаний, обеспечивая наши лидерские позиции.
Владислав Образумов, Руководитель Департамента по внутреннему аудиту ДТЭК, руководитель проекта по разработке политик:
Любая компания, стремящаяся к прозрачности и успешному развитию, должна регулировать внутренние процессы. Именно с этой целью составляются всевозможные политики, регламенты, приказы, положения, инструкции, процедуры и так далее. Называть можно поразному, но по сути это «законы», по которым должен «жить» каждый сотрудник предприятия, иначе будут неразбериха, ошибки и потеря эффективности.
В ДТЭК все процессы можно разделить на основные (добыча, обогащение и продажа угля, генерация, передача и продажа энергии) и вспомогательные (финансы, управление персоналом, безопасность и так далее). Все они требуют регулирования, причем на разных уровнях детализации. Для этого в нашей Компании существуют регламентирующие документы, хотя их меньше, чем в других компаниях: мы постарались пойти по пути «разумной бюрократизации».
Условно эти документы можно разделить натри уровня. Первый – наиболее детально прописанный уровень – это ПРОЦЕДУРА. По сути это методика, инструкция, которая дает сотруднику алгоритм действий в той или иной ситуации. Второй уровень регламентации – РЕГЛАМЕНТ. Это менее детальный документ, описывающий шаги процесса. Его цель – распределить ответственность между людьми за качественное выполнение этих шагов. Вершиной трехступенчатой пирамиды является ПОЛИТИКА. Это документ, который регулирует основные и вспомогательные процессы верхнего уровня в Компании. Регламенты и процедуры не могут противоречить политикам. Политики должны четко определить цели и требования/принципы организации процессов. По существу, политики – это самый «демократичный» инструмент регулирования, который оставляет обширный простор для инициативы сотрудника. Он показывает, ЧТО Компания хочет от его деятельности, а уж КАК он будет это делать, выбирать ему.
На сегодняшний день утверждены Политики для трех процессов – управление финансами, управление персоналом и безопасность. Например, если взять процесс управления персоналом, то в Политике закреплены ключевые цели поиска и подбора персонала (нанять сотрудника, отвечающего требованиям к профессионализму, разделяющего ценности Компании) и других процессов (вознаграждение, оценка, развитие сотрудников и др.). Каждый участник процесса будет понимать эти цели, и понимать одинаково. В политике закреп лены ключевые принципы организации процесса, следование которым очень важно для успеха Компании. Например, один из принципов процесса поиска и подбора персонала – это приоритет внутренних кандидатов при заполнении вакансий. У нас есть сходная стратегическая цель, для ее достижения мы работаем над созданием кадрового резерва, а закрепленный принцип в Политике поддерживает достижение этой цели.
Важным отличием политик от регламентов и процедур является то, что Политика, например, по управлению персоналом – одна на всю Группу ДТЭК, то есть она распространяется на все предприятия. Предприятия Группы ДТЭК связаны единой стратегией, и политики дают нам единые цели и требования, способствуя, при условии следования им, выполнению стратегии.
