"Менеджер столетия», по оценке журнала Fortune, Джек Уэлч за два десятилетия, проведенных у руля General Electric, сделал невозможное — вывел на новый уровень эффективности компанию, которая и так являлась эталоном корпоративной мощи. GE стала второй компанией в мире по прибыльности, общая стоимость корпорации возросла в 30 раз. «Самый жесткий босс в мире», как нередко называли этого гуру бизнеса, тем не менее проповедовал принцип «Вкладывайтесь в людей».
Журнал "Сибирская нефть", ноябрь 2011г. www.gazprom-neft.ru
Сергей Орлов
"Менеджер столетия», по оценке журнала Fortune, Джек Уэлч за два десятилетия, проведенных у руля General Electric, сделал невозможное — вывел на новый уровень эффективности компанию, которая и так являлась эталоном корпоративной мощи. GE стала второй компанией в мире по прибыльности, общая стоимость корпорации возросла в 30 раз. «Самый жесткий босс в мире», как нередко называли этого гуру бизнеса, тем не менее проповедовал принцип «Вкладывайтесь в людей».
Человеческий фактор действительно является определяющим в развитии любой компании, и вопросы подбора и развития персонала рано или поздно становятся не менее важными, чем приобретение активов, модернизация производства и внедрение новых технологий. «Газпром нефть» также активно занимается отстройкой системы управления кадрами, одна из важнейших составляющих которой — система подбора, ротации персонала и построения кадрового резерва.
КАДРОВЫЙ ВЫЗОВ
Кадровая проблема сегодня — одна из острейших практически для любой из отраслей отечественной экономики. Во времена развитого социализма система образования выпускала огромное количество персонала для промышленности: из ворот профтехучилищ выходили рабочие; техникумы готовили низовой управленческий персонал, людей, владеющих специальными знаниями; вузы отправляли на заводы, добывающие предприятия инженеров, технологов. Самое важное, что процесс этот был непрерывен. До развала Советского Союза.
Последствия обрушения системы образования вылились сегодня в острый кадровый дефицит в реальном секторе экономики, в том числе и в нефтяной промышленности. Тем более в нефтяной промышленности, столкнувшейся с ухудшением качества запасов, ужесточением требований к качеству нефтепродуктов и, соответственно, поставленной перед необходимостью осваивать новые месторождения, глобально модернизировать НПЗ. К этому необходимо добавить особенности высококонкурентного нефтяного рынка, где «охота за головами» — стандартный процесс подбора специалистов и переход из компании в компанию даже менеджеров высшего звена не редкость.
По словам начальника управления обеспечения персоналом «Газпром нефти» Артема Макси мова, люди нефтяным компаниям необходимы соответствующие — конечно, профессиональные, но при этом еще нацеленные на результат, готовые работать в жесткой конкурентной среде и выходить из этой борьбы победителями.
Конечно, одной лишь нацеленности на конкуренцию недостаточно. Отбор на ту или иную позицию в «Газпром нефти» ведется по обозначенным руководителями подразделений компетенциям, и наибольшее внимание при этом уделяется именно профессиональному соответствию.
По словам специалистов департамента по работе с персоналом «Газпром нефти», такой подход — общероссийская тенденция. В западных компаниях, в том числе энергетических и нефтяных, личностные качества соискателя не менее важны, чем профессиональные, и отказать в приеме на работу могут даже специалисту очень высокой квалификации, если он далек от корпоративных ценностей компанииработодателя.
Впрочем, в этом направлении двигается и «Газпром нефть» — вместе с формированием собственной корпоративной культуры. Честность, лидерство, уважение и доверие, менталитет победителя, менталитет собственника — постепенно готовность следования корпоративным ценностям «Газпром нефти» становится важным условием и при поступлении на работу в компанию, и при движении по карьерной лестнице.
НАЧАЛЬНИК ПРО ЗАПАС
Когда в рамках опроса, организованного департаментом по работе с персоналом, сотрудников «Газпром нефти» попросили оценить, что для них является важнейшим мотиватором к работе в компании, наравне с материальными стимулами назывались возможности дальнейшего роста, развития, строительства карьерных планов.
Предоставление таких возможностей — одно из важнейших направлений совершенствования кадровой системы «Газпром нефти». Компания сделала уже несколько шагов в этом направлении. Один из них — запуск в 2007 году программы подготовки кадрового резерва, которая недавно подверглась достаточно серьезной корректировке в части подходов к формированию пула дублеров.
Основная цель создания кадрового резерва — защита ключевых для компании позиций. Когда по разным причинам один из топменеджеров покидает свой пост, возникшую в системе управления брешь необходимо закрыть как можно оперативнее и, естественно, не абы кем, а специалистом соответствующей квалификации. При этом желательно, чтобы назначение состоялось изнутри, — ведь хороший управленец должен не только обладать определенными профессиональными навыками, но и отлично знать специфику работы в компании.
По информации Артема Максимова, компания постепенно приближается к правильному балансу: «У нас больше руководителей назначается изнутри, чем привлекается извне. Мы пока не дотягиваем по этому показателю до ведущих мировых компаний, но среди российских ВИНКов показатели у нас неплохие».
Еще один важный момент — подготовка участников кадрового резерва должна быть максимально целевой, что учтено при корректировке программы. Раньше в резерв попадали работники, демонстрировавшие потенциал для роста. Сейчас единый кадровый резерв формируется на конкретные посты (целевые должности), список которых утверждается генеральным директором компании. В категорию целевых попали позиции заместителей генерального директора «Газпром нефти», директоров дирекций и начальников департаментов в Корпоративном центре. В дочерних обществах резервистов готовят на посты генеральных директоров и управляющих. Список может быть расширен, если необходимость резервирования позиции обоснована и подтверждена.
Еще одно важное новшество — возможность самовыдвижения как дополнительного источника формирования резерва. Если раньше работник попадал в чило кандидатов в резерв только по рекомендации руководителя, то теперь он может принять участие в отборе по собственной инициативе, для чего достаточно отправить заявку для рассмотрения на конкретные целевые должности.
Статистика говорит сама за себя. В 2010 году из 185 резервистов назначения получил 21%. По прогнозу в этом году из 230 должность сменят 35%. Кадровый резерв — это защита топовых позиций, и, разумеется, этим проектом планы по выстраиванию системы подбора и развития персонала в «Газпром нефти» не ограничиваются.
РОСТ ПО ПЛАНУ
По оценке Артема Максимова, компании крайне необходимо внедрение процедуры перспективного планирования потребности в персонале: «Сегодня наша работа строится во многом от текущих потребностей. Однако чем дальше, тем ситуация сложнее. За два дня специалиста не воспитаешь. Поэтому оценка потребностей в персонале определенной квалификации должна осуществляться на рубежах года, трех, пяти лет. Мы должны четко понимать, каким должен быть специалист, какими качествами отличаться, необходимо учитывать региональную специфику».
В свою очередь, для того чтобы планирование было максимально точным и эффективным, необходимо четко понимать, каким ресурсом располагает компания. Инструментов здесь несколько.
Что касается внутренних резервов, то достаточно ясную картину должна дать процедура регулярной оценки компетенций и потенциала сотрудников компании, которую планируется внедрить в следующем году. Уже определены принципы формирования мобильного персонала — кадровой базы для реализации крупных проектов, в том числе зарубежных. Аккумулируется информация и о квалифицированных сотрудниках, ушедших по разным причинам из «Газпром нефти», но которые потенциально в случае необходимости могут быть в достаточно короткий срок призваны под ее знамена, что дает возможность заполнять вакансии квалифицированными кадрами. Таким образом запускается процесс формирования крайне ценного для компании ресурса — банка данных ключевых специалистов.
Комплексный подход к кадровому вопросу включает в себя и развитие внутренних систем подготовки.
Еще одно направление совершенствования кадровой системы — создание механизма внутренней ротации. Уже действующий инструмент — своеобразная биржа труда на корпоративном интранетпортале, где публикуются вакансии, появляющиеся и в Корпоративном центре, и в дочерних обществах компании. Причем сотрудникам компании сразу дается определенная фора перед соискателями извне: во внешних источниках информация о вакансиях появляется позже, чем на портале. По мнению руководства департамента по работе с персоналом, крайне ценен и опыт работы в регионах.
Эффективность и перспективность специалистов, для которых работа в Корпоративном центре стала очередным этапом развития карьеры, а не стартовой площадкой, стабильно высока: такие сотрудники уже обладают и необходимым глобальным пониманием происходящих в компании процессов, и хорошо знакомы с региональной и производственной спецификой.
«При условии реализации всех планов возможности сотрудников компании с точки зрения карьерного роста вырастут многократно, — считает начальник департамента по работе с персоналом «Газпром нефти» Екатерина Мацкевич. — Однако важная составляющая здоровья любой кадровой системы — ответственность самих сотрудников. Компания может предоставить необходимую информацию о потребностях в специалистах на несколько лет вперед, некую систему навигации, но, если человек не пожелает потратить время на выбор пути и собственное развитие, корпоративные усилия окажутся потраченными впустую».
