Руководители госкорпорации и предприятий отрасли в ноябре на третьей конференции «Люди «Росатома» обсудили ключевые ценности корпорации и определили приоритеты в области управления персоналом на 2014 год.
После бурного двухдневного обсуждения приоритетных для отрасли направлений работы с персоналом участники конференции сформулировали свои предложения в меморандум, который станет дорожной картой в области кадровой политики «Росатома» на 2014 год. Традиционно этот документ принимается по итогам каждой конференции «Люди «Росатома». Все пункты меморандума предельно конкретны. Их реализация позволит сделать жизнь сотрудников отрасли лучше, повысит вовлеченность и в конечном счете даст «Росатому» возможность приблизиться к реализации целей долгосрочной стратегии. Формат статьи не позволяет подробно описать все предполагаемые меморандумом направления работы. Мы остановимся только на ключевых.
Как и в прошлом году, карьера сотрудников в центре внимания. Что именно запланировано на 2014 год? Прежде всего «Росатому» предстоит настроить систему замещения критически важных должностей. Каждый такой специалист должен иметь потенциальных преемников. Если возможности найти и воспитать преемника внутри отрасли нет, специалисты по работе с персоналом должны быть готовы к оперативной организации внешнего найма.
Всего на данный момент выделено 455 критически важных должностей руководителей старшего звена. Уже идет формирование плана преемственности на перспективу пяти – семи лет. «Обеспечение преемственности – ключевой инструмент снижения кадровых рисков отрасли. Преемники – надежная скамейка запасных, наличие которой гарантирует устойчивое развитие «Росатома».
Не менее важная тема – диверсификация системы управления карьерой. Напомним, в отрасли выделены три направления: управленческая, экспертная и проектная карьера. Все они будут развиваться. Пилотный проект по формированию карьерной лестницы в рамках экспертного вектора завершается сейчас в блоке по управлению инновациями.
На сегодняшний день в отрасли сформированы три уровня резервов из состава руководителей старшего, среднего и начального звена. 35 % новых назначений происходит из кадрового резерва. Поставлена задача дойти до уровня 50%. Сейчас в кадровый резерв руководителей среднего звена отобраны 390 человек для подготовки на должности старшего уровня управления. А в кадровый резерв начального звена управления планируется отобрать до конца декабря около 400 линейных руководителей и специалистов как потенциальных кандидатов на позиции руководителей среднего звена. В следующем году все они пройдут обучение и в случае успешного прохождения программ будут в приоритетном порядке рассматриваться при назначении на руководящие должности отрасли. При этом важно стимулировать руководителей включать в резерв лучших, не «прятать» их от отрасли, сошлись во мнении участники конференции.
Чтобы попасть в кадровый резерв, нужно соответствовать ряду критериев. Прежде всего необходимо показывать высокие результаты в работе (по итогам оценки «Рекорд»). Также для каждого уровня есть свой возрастной ценз. Кандидат должен быть мобильным и иметь высокую мотивацию, ведь ему предстоит интенсивно учиться на выездных сессиях резервистов и повышать уровень компетенции в рамках предложенного плана в свободное от работы время. Обучением резервистов занимается Корпоративная академия «Росатома».
При этом не останутся без внимания и выпускники профильных вузов. «Росатом» сегодня стремится привлекать в свои ряды лучших из лучших. Для этого регулярно проводятся дни карьеры, сформирован стратегический заказ на подготовку специалистов на пять лет вперед. Но взять на работу перспективного специалиста – это еще полдела. Важно, чтобы он сумел быстро влиться в коллектив и вникнуть в свои обязанности. А если он еще и увидит карьерные перспективы… Для всего этого в будущем году предстоит разработать программу адаптации молодых специалистов. Также в меморандуме запланирован пилотный проект разработки и внедрения программы ускоренного карьерного роста для талантливых выпускников. В госкорпорации убеждены, что эти меры позволят «Росатому» существенно повысить планку для молодых специалистов.
Не менее важная тема, которая в будущем году совершенно точно получит повсеместное распространение, – это наставничество. Использование внутреннего кадрового потенциала – приоритет кадровой политики, а программа подготовки резервистов не может быть эффективной без наставников. Поскольку по правилам 10% времени обучения отводится тренингам и разным программам, а 20% – работе с руководителем, наставником, 70% – это развитие на рабочем месте.
Системная работа в этом направлении началась больше года назад. Успехи есть на отдельных предприятиях, а лучшей практикой признан опыт ВНИИА им. Духова. Вскоре планируется разработать отраслевую систему мотивации наставников и оценку эффективности ее работы. Отметим, что 12 декабря прошла отраслевая конференция наставников.
По-прежнему безусловный приоритет – вовлеченность. «Росатом» продолжает собирать лучшие практики предприятий по этой теме. Одна из целей будущего года – обеспечить более активное участие линейных руководителей в разработке мероприятий по повышению вовлеченности. «Для этого важно локализовать экспертизу по работе с вовлеченностью на местах. Уже в этом году мы реализовали проект «Эксперты вовлеченности». 36 человек от предприятий внесли свой вклад во все планы по вовлеченности отрасли и подготовили проекты для среднего и линейного менеджмента на 2013 – 2014 годы, что должно отразиться на результатах нового опроса в феврале 2014 года», – говорит Мария Фломина, руководитель проектного офиса по повышению вовлеченности персонала и внутренним коммуникациям «Росатома». По ее словам, продолжится и развитие экспертов вовлеченности на местах. В частности, на базе все той же Корпоративной академии планируется создание центра информации для линейных менеджеров.
Сквозная тема меморандума – ценности «Росатома». Они призваны стать одним из критериев, по которым госкорпорация будет привлекать специалистов, развивать и продвигать их. Пять основных ценностей сформулировал в своем выступлении глава «Росатома» Сергей Кириенко. Это безопасность, эффективность во всех проявлениях, нацеленность на результат, необходимость всегда быть на шаг впереди и помнить, что вместе мы сильнее.
Безопасность – безусловный приоритет для атомной промышленности на все времена. Это основа отрасли, в которой нет мелочей. Если говорить о ценности результата, то тут важно помнить: результат должен быть полезным и измеримым. Эффективность – столь же важный критерий.
«На шаг впереди» – кредо Минсредмаша. Того же принципа, отмечает Сергей Кириенко, сегодня придерживается и «Росатом» – по отношению к конкурентам, потребителям и к самим себе.
И наконец, пятая ценность: в составе «Росатома» множество предприятий. Кто-то конкурирует друг с другом, выпуская один и тот же продукт, многие друг друга дополняют, и все являются звеньями одной технологической цепочки. По мнению Сергея Кириенко, в этом сила «Росатома». «Команда, состоящая только из нападающих, никогда не выиграет», – уверен он.
Ярким моментом конференции стало выступление президента Boeing в России и СНГ Сергея Кравченко. Представляя его, глава «Росатома» подчеркнул, что именно эта корпорация, по его мнению, на сегодня самый близкий аналог атомной отрасли.
Сергей Кравченко в Boeing уже два десятка лет. До прихода в компанию работал профессором в Стокгольмском университете, консультировал Samsung.
Современная корпорация Boeing сформировалась путем объединения четырех компаний: собственно Boeing, Hughes, Rockwell и McDonnel Douglas. «Когда мы только начинали объединяться, то не думали, что это будет так трудно», – сказал Сергей Кравченко.
За несколько лет пришлось полностью переписать всю систему работы с персоналом, сформировать культуру, которая объединила людей из разных компаний, создать единую команду с понятной системой управления и лидерства.
Прежде всего Boeing пошел по пути выявления талантливых управленцев, занялся формированием кадрового резерва, настроил систему продвижения руководителей, обучения и планирования карьерного роста. Были переписаны все должностные инструкции. «Мы серьезно стали думать, что такое пакет поощрений для сотрудников. Все кроме денег получают еще что-то. Мы обратились к системе лидерства», – подчеркнул Кравченко. В результате единая система работы с персоналом была создана, и именно она обеспечила выполнение стратегических целей мировой корпорации.
Еще несколько лет назад Boeing ежемесячно выпускал 24 лайнера. Сегодня объем производства вырос почти вдвое. Через несколько лет корпорация будет выпускать уже 60 самолетов, убежден Сергей Кравченко. Добиваться таких показателей помогает в том числе система бережливого производства, внедрение которой не состоялось бы без активного участия специалистов компании.
«На старте программы люди боялись лишиться работы, думали: раз оптимизация, то кого-то уволят. А мы показали бизнес-план, убедили, что мы на тех же площадях с теми же людьми хотим делать в два раза больше. И люди поверили», – вспоминает Кравченко.
Секрет успеха авиастроительной корпорации, по его мнению, в том, чтобы эволюционные изменения проводить с революционными идеями. Это невозможно без мобилизации коллектива. В этой работе Boeing много внимания уделяет выявлению и продвижению лидеров коллектива. «Только лидеры действительно могут вдохновлять людей», – подчеркнул Сергей Кравченко. При этом не менее важно, по его словам, формировать не команду звезд, а команду-звезду.
«Модернизации и инновации – это не просто слова, а реальные понятия, которые позволяют компании конкурировать и быть первой. Для того чтобы эти понятия воплощались в жизнь, нужно иметь хорошую стратегию, но самое главное – нужно иметь хорошую систему управления персоналом и хорошую систему лидерства», – резюмировал топ-менеджер Boeing в России и СНГ.
Юлия Гилева
