Для многих из нас корпоративные ценности – понятие неосмысленное и даже малознакомое, хотя мы сталкиваемся с ним изо дня в день. Необходима их систематизация и акцентирование. Иначе предприятию вряд ли возможно привнести в жизнь что-то новое, успешно преодолевать сложности и быть полезным своим заказчикам.
Исполнительный директор ГК ПОЛАИР Светлана Ардентова – о том, что является корпоративными ценностями для компании, и как на их основе удерживать планку лидера машиностроительной отрасли.
– Согласны ли вы с существующим мнением о том, что корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей благополучно существовать и развиваться?
– Абсолютно с этим согласна. Считаю, что корпоративные ценности Компании позволяют ответить на вопрос «как поступать в ситуации, которая не описана в должностной инструкции». Это действительно, некая политика, система ценностей, мораль, устои, которые задаются и поддерживаются в коллективе. В одних компаниях принято отписываться и ограничивать себя рамками прямых функциональных обязанностей, а в других даже при решении непрофильных вопросов коллеги помогают друг другу разобраться в ситуации и совместно решить проблему. Второй вариант и называется командным стилем работы, которым максимально приветствуется в нашей Компании.
В группе компаний ПОЛАИР, как любом производственном предприятии, существует естественный критерий эффективности – это отношение клиента к выпускаемому продукту. Если продукция востребована рынком, значит продукт качественный, условия работы с клиентом удовлетворительны, а, значит, и Компания и ее коллектив эффективны. Вы только подумайте, насколько это масштабный процесс – жизненный цикл продукта начинается с идеи «что востребовано рынком», за этим идет работа конструкторов, технологов, снабжения, производства, коммерческой службы… Сбой на любом этапе производственного цикла не позволит выпустить качественный продукт.
Я очень хочу, чтобы каждый специалист нашей Компании осознавал себя важной составной частью коллектива. Осознавал ценность своего вклада и гордился общим результатом работы.
Эффективность Компании – это эффективность каждого члена трудового коллектива. Точно также неэффективность Компании – это проблема каждого работника предприятия, и начинать работать с проблемой необходимо с себя. Это повод задуматься о том, все ли каждый из нас сделал для изменения и улучшения ситуации.
– Каковы корпоративные ценности в ГК ПОЛАИР? Расшифруйте, хотя бы кратко, каждый из пунктов.
– Во-первых, в ГК ПОЛАИР ценится профессионализм. Каждый должен быть профессионалом на своем участке работы. Мы обязаны максимально качественно выполнять свою работу и продолжать учиться. Это залог успешности Компании в целом.
Во-вторых, командный стиль работы. Я говорила об этом ранее. Необходимо ценить команду (Компанию), в которой ты работаешь. Индивидуальной успешности в нашем бизнесе не бывает. Мы успешны в коллективе единомышленников, где каждый своей работой содействует достижению целей коллектива.
Ну, а третья ценность – это уважение к активу компании. Под «активом» я подразумеваю все ресурсы, в первую очередь, – специалистов, работающих в Компании, а также любое имущество, начиная от станка и оборудования, карандаша и стола, заканчивая, деньгами, вложенными в производство и в наше обучение.
– На чем базируются наши корпоративные ценности (опыт компании, мнение экспертов, веяние времени)?
– Это анализ опыта успешных компаний. Все успешные Компании в числе основного залога успеха отмечают способность коллектива думать в одном направлении, желание всех членов коллектива успешно взаимодействовать в достижении результата. Это позволяет максимально использовать знания и умения всех сотрудников (без потерь усилий и времени на неэффективные коммуникации). Также крайне важно, когда сотрудники понимают, каким образом достижение цели Компании скажется на достижении их личных целях (доходе, профессиональном росте и пр).
– Понятно, что система ценностей компании должна быть сбалансирована с личностными ценностями сотрудников. Как этого добиться?
– Очень важно, чтобы цели компании были ретранслированы в цели каждого конкретного сотрудника. Расшифрую свою мысль. Люди, приходя на работу, реализовывают свою личную программу. Каждый знает, чего в данный конкретный момент жизни он хочет достигнуть. Задача руководителя поставить правильные цели и донести до сотрудника, каким образом достижение цели на работе помогает реализации личных целей сотрудника. Более того, я лично считаю, работа от звонка до звонка и просто выполнение плана для профессионала – это малая цель. Приходя на работу, люди должны дать максимальный эффект, самореализоваться, и тогда они могут рассчитывать на получение максимально возможного признания своих заслуг и вознаграждения. Любые успехи, будь то увеличение производительности труда и, соответственно, выработки, повышение качества работы, у кредитных менеджеров – улучшение условий по привлеченному финансированию, у снабжения – улучшение условий закупки; все подобные моменты должны отслеживаться и направляться руководителями подразделений, чтобы руководство предприятия могло оценить и поощрить человека, который добился реальных успехов на своем месте.
Задачей руководителя любого уровня является обеспечение нормальной обратной связи с сотрудниками, которые работают в его подчинении. Надо им показать – если вы достигаете большего, вы получаете больше. В ГК ПОЛАИР это правило максимально приветствуется и руководство готово за это платить. Достигая большего, предприятие становится крепче, может дать больше рабочих мест, обеспечить стабильность и перспективы развития.
– Для того, чтобы развиваться и быть конкурентно способными, сотрудники ГК ПОЛАИР должны постоянно развиваться и учиться. Какие программы обучения предусматриваются на 2014 год?
– Так как мы заинтересованы в профессионалах, мы готовы брать на себя расходы по дополнительному обучению своих сотрудников. Сейчас мы очень активно обсуждаем эту возможность для многих наших подразделений.
Первый этап обучения уже состоялся для бухгалтеров. Их основная задача – в ближайшее время перейти на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).
В ближайшее время предполагается проведение обучения специалистов отдела снабжения. Причем здесь предусмотрено качественное дополнительное образование по примеру «второго высшего». Мы намерены привлечь преподавателей ВУЗов, которые будут читать лекции по логистике, закупкам, управлению запасами. По результатам обучения специалистам будут выданы дипломы.
Аналогичные программы обсуждаются и разрабатываются совместно с руководителями многих служб Совиталпродмаш.
– Исходя из вышесказанного, давайте затронем систему мотивации. На чем она строится и в чем заключается?
– В разговоре со мной многие сотрудники высказывали недовольство недостаточной прозрачностью системы оплаты труда. Предлагая систему оплаты труда, которая будет использоваться с 2014г., мы попытались учесть все эти замечания. Мы привели систему в более понятный, прозрачный вид, стимулирующий к достижениям результатов и повышению эффективности (производительности и качества) труда.
Прежде всего, сознательно отказались от различных видов доплат, а их было порядка 15. Теперь предусмотрен оклад (гарантированный минимум) и премия, которая включает в себя все составляющие – наставничество, бригадирство, новаторство. Учтено, способен человек заниматься одной операцией или несколькими, соответственно, обеспечивая взаимозаменяемость и имея более высокую квалификацию. Также, естественно, будет рассчитываться, сколько смен человек проработал. Бригадир (начальник смены, мастер участка) в новой схеме работы ежедневно будет сдавать в отдел по работе с персоналом информацию о том, с какими результатами отработала его бригада/смена/участок.
Премии по участку будут начисляться абсолютно прозрачно. То есть люди будут видеть, какую сумму выделили на участок в качестве премии и каким образом она распределена на всех членов трудового коллектива. Неизменными останутся только оклады, так как они исходят из тарифных ставок.
Мы возлагаем большие надежды на эту систему мотивации, которая, по нашему мнению, должна стать основой для заинтересованности коллектива в качественном и эффективном труде. Премиальный фонд может быть перераспределен – при привлечении меньшего количества работников в смену, отказе от неэффективных сотрудников, которые ухудшают показатели участка. Каждый должен быть заинтересован в выполнении работы коллектива на должном уровне. Следить за этим будет не руководитель, а весь трудовой коллектив.
