Активное развитие NIS требует серьезной кадровой поддержки. В основе политики работы с персоналом сербского актива «Газпром нефти» - использование передовой практики развития внутренних ресурсов, система мотивации, основанная на оценке деятельности каждого сотрудника, и программы воспитание будущих высококвалифицированных специалистов, начиная со школьной скамьи.
Передовые технологии в нефтяной компании – это не только сложнейшие геолого-технические мероприятия, суперсовременные установки на НПЗ и автоматические АЗС. Без применения новейших разработок в области управления человеческими ресурсами эффективность остальных инвестиций окажется под большим вопросом. Поэтому параллельно с совершенствованием производства, расширением географии деятельности, в NIS модернизируют и систему работы с персоналом.
Одним из новых эффективных инструментов должен стать грейдинг. Эта система оценки должностей станет своеобразным кадровым «скелетом» организации, к которому в дальнейшем будет привязано все: оплата труда, мотивация, пересмотр заработной платы и т.д. NIS станет первым из дочерних обществ «Газпром нефти», система оценки должностей которого полностью впишется в новую пересмотренную систему грейдов материнской компании, что, в том числе, позволит эффективно реализовывать программы обмена кадрами и ротацию персонала. При этом грейдинг будет распространяться на все без исключения должности в сербской компании - от генерального директора до рабочего на установке или бурильщика в поле. В других «дочках» «Газпром нефти» система грейдов пока применялась только к офисному персоналу.
Важно, что разрабатываемая сейчас политика по оценке труда будет привязана к оценке именно сути должности, а не ее названия, что позволит более справедливо распределять заработную плату в зависимости от приоритетов бизнеса. Пока на пересмотр заработных плат в NIS влияют только внешний фактор - изменение индекса инфляции. Со следующего года планируется перейти на пересмотр размера оплаты труда на основании результатов оценки деятельности и эффективности каждого сотрудника. Уже сегодня, для мотивации сотрудников в NIS применяется система квартальных бонусов по результатам оценки деятельности.
Эффективность во многом определяется совершенством системы управления затратами. При этом львиную долю операционных затрат составляют затраты на персонал. Следовательно, одна из основных задач менеджеров по персоналу - разработка программ по повышению производительности труда и эффективности персонала.
Достижение этих целей возможно, в том числе, за счет внедрения организационных изменений: сокращения уровней управления, бюрократии, увеличения скорости принятия решений, оптимизации численности персонала и повышение уровня подготовки сотрудников.
В перечне кадровых программ, направленных на решение стратегических задач компании, особое место занимают программы обучения и развития.
В 2012 году инвестиции NIS в обучение составляют примерно €2,2 млн, в 2013-м на эти цели планируется выделить €3 млн.
Один из приоритетов NIS в этой сфере - развитие технических компетенций сотрудников. В частности, в компании реализована программа «Оператор 2013», направленная на подготовку мультифункциональных операторов к работе на новых перерабатывающих мощностях НПЗ Панчево. Участники программы помимо специализированных тренинговых программ, получали новые знания на рабочем месте, без отрыва от производства.
Мощным катализатором изменений в работе с персоналом стало и активное развитие компании, диверсификация бизнеса, появление новых инвестиционных проектов, расширение зарубежной деятельности. Появилась потребность в ротации персонала и воспитании будущих лидеров, которые смогут заменить сегодняшних руководителей - в основном, иностранцев. Чтобы подготовить специалистов высокого уровня в кратчайшие сроки, был сформирован кадровый резерв, который сегодня насчитывает 480 человек. Система кадрового резерва NIS типична для современных компаний: резерв делится на оперативный и стратегический. В стратегический резерв входят люди, которые должны занять определенные позиции в перспективе до трех лет, а оперативный – в перспективе одного года. Иными словами, у компании есть ключевые позиции, которые должны быть обеспечены резервом, а преемники должны быть готовы занять эти позиции в любое время.
В рамках работы с кадровым резервом развернута отдельная программа «Лидер 2013». Развитие ее участников направлено не на подготовку к работе на конкретной позиции, а на достижение определенного менеджерского уровня. Для компании, претендующей на лидерство в балканском регионе, реализация такой программы крайне важна – при активизации зарубежной экспансии нужны руководители, которые через полтора-два года смогут занять позиции менеджеров, в том числе, в иностранных активах компании.
«Мы воспитываем лидеров и формируем команду преемников, которые смогут вносить и новые инициативы и управлять изменениями, происходящими в компании, - пояснила заместитель Функции по организационным вопросам NIS Татьяна Петрук, - Всем известно, что в период бурного развития компании происходит очень много изменений. Лидеры должны показывать пример не только с точки зрения профессиональной деятельности, но и с точки зрения управления этими изменениями, быть их инициаторами и проводниками».
Серьезное внимание уделяется и обучению сотрудников на рабочих местах, за счет их привлечения к участию в проектных командах, в рабочих группах, а также за счет делегирования дополнительных заданий. Так, например, в NIS разработана новая програма развития молодых специалистов, которая как раз предполагает обучение «без отрыва от производства». Эта программа, продолжительностью до двух лет, предназначена для сотрудников с небольшим опытом работы до прихода в NIS. Важную роль в развитии молодежи должны играть менторы-наставники, задача которых оказывать поддержку молодым специалистам на пути их личного и профессионального развития. Программа включает усовершенствование технических знаний и навыков, необходимых для ежедневного выполнения служебных обязанностей, а так же развитие навыков управления. Все участники программы будут иметь свой индивидуальный план развития, в рамках которого менторы будут оценивать их работу.
Одна из проблем, которая возникает при проведении изменений в компании – средний возраст сотрудников: 44 года. Поэтому важное направление кадровой политики NIS - привлечение молодежи. Одно из ключевых направлений - сотрудничество с вузами.
Концепция такого сотрудничества предполагает партнерские отношения с лидерами образования в стране - университетами в Белграде и Нови Саде. Студентам предоставляется возможность прохождения практик и стажировок в компании, наиболее успешные получают стипендии. В свою очередь, на базе вузов организовывается дополнительное обучение сотрудников NIS, компания реализует совместно с университетами научно-исследовательские проекты. Учитывая большой отток молодых людей из Сербии, уезжающих учиться и работать за границу, такая политика – еще и элемент социальной ответственности NIS.
Особого внимания заслуживает программа «NIS Шанс», цель которой - трудоустройство талантливых выпускников средних специальных школ и университетов. В 2012 году предоставленным шансом воспользовались около 300 молодых людей.
Планы компании по взаимодействию с вузами предполагают и сотрудничество с профессорско-преподавательским составом, а также реализация программ обмена с российскими учебными заведениями.
Впрочем, интересы HR-специалистов NIS распространяются далеко за пределы вузов: сейчас разрабатывается программа «NIS класс», в рамках которой планируется готовить будущих специалистов еще в школах, мотивировать их к продолжению обучения в профильных высших учебных заведениях.
Говоря о подборе персонала для работы в компании, большое внимание уделяется внутренней ротации кадров. Для этого формируется, так называемый, внутренний рынок вакансий. «Если у нас появляется открытая вакансия, в первую очередь, мы рассматриваем на эти позиции внутренних кандидатов – тех, кто состоит в кадровом резерве или же имеет высокую оценку деятельности, - отметила Татьяна Петрук. - Это высокопотенциальные сотрудники - молодые, энергичные, способные. Мы готовы поставить таких людей на позицию, даже если они не обладают в полной мере всеми необходимыми компетенциями. Таким образом работник получает своеобразный «кредит доверия» и возможность расти и развиваться внутри компании». HR-специалисты NIS руководствуются тем, что свои перспективные кадры надо растить и беречь, поскольку хорошие управленцы лояльны компании и отлично знают специфику ее бизнес-процессов. Кроме того, если они успешны, значит являются носителями ценностей и корпоративной культуры компании, а это дорогого стоит. Навыки коммуникации можно развить за полгода, а ценности за полгода не меняются.
Тем не менее, поскольку стратегия развития компании до 2020 года предусматривает активную деятельность в соседних странах, новые проекты требуют привлечения опытных специалистов с международным опытом. Ключевые требования к кандидатам - наличие развитых навыков управления для менеджерских позиций и знание английского языка практически для всех категорий персонала.
Сейчас в NIS работают люди из 22 стран. Запущена и программа «Назад в Сербию», предлагающая работу в NIS сербам, проживающим за пределами родины. «Мы строим нашу политику управления персоналом в соответствии с лучшими мировыми практиками, которые есть на сегодняшний день. При этом, являясь частью «Газпром нефти», мы внедряем у себя те стандарты и лучшие практики, которые есть в материнской компании», - подвела итог Татьяна Петрук.
Екатерина Яковлева
