На вопросы отвечает директор департамента по персоналу ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» Ирина ЕФИМЧУК.
«Металлург», корпоративная газета пао «АрселорМиттал Кривой Рог», июнь 2011г. http://www.arcelormittal.com.ua
Алла Арсланова
Самые непростые вопросы, связанные с управлением предприятием, это, пожалуй, проблемы так называемого «человеческого фактора». Помните, когда-то была популярна такая формулировка? А еще был на слуху расхожий слоган, что «кадры решают все». Времена, конечно, изменились, и отношение к кадровым вопросам изменилось тоже, в том смысле, что для современной компании компетентный и квалифицированный персонал даже гораздо важнее, чем раньше. Поэтому на ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог»» вопросам обучения персонала уделяется огромное внимание, для развития каждого есть широкие возможности, но как ими воспользоваться и что это может дать конкретному сотруднику? Зачем у нас проводятся программы по добровольному увольнению? Каким должен быть идеальный руководитель и работник ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог», на чем базируется сегодня кадровая политика предприятия, какие изменения уже произошли и ожидаются в области развития персонала? Эти и другие вопросы мы адресовали директору департамента по персоналу ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» Ирине ЕФИМЧУК.
Развитие наших компетенций
- Ирина Петровна, давайте начнем с вопроса, который нередко на слуху. Сотрудники международной компании, кем являются все работники ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог», имеют возможность повышать личную рыночную стоимость за счет дополнительного обучения. Однако не все довольны тем, насколько быстро реализовываются их амбиции. С чем это, на ваш взгляд, связано?
- Действительно, с момента прихода иностранного инвестора нередко звучит вопрос, почему на ведущих позициях у нас иностранцы? Во-первых, это вопрос квалификации наших руководителей. Не с точки зрения экспертных знаний в своей области, а с точки зрения знаний в области передовых технологий управления, навыков управления предприятием и людьми.
В советское время основной программой обучения менеджеров или руководителей была жизнь. На высокие позиции назначались люди с багажом жизненного опыта, поэтому были заложены временные рамки перехода на более высокую позицию. Считалось, что человек не может управлять другими, если он, например, еще не женат. Возраст, семейное положение, опыт работы, экспертные знания - все влияло на принятие решения, готов ли человек к руководящей должности. В наше время многие руководители, несмотря на высокую профильную квалификацию, к сожалению, не всегда готовы управлять на достаточно высоких позициях, с одной стороны, и понимать международные стандарты управления предприятием -с другой. Поэтому компания и вынуждена была приглашать руководителей извне.
Но один из показателей хорошей работы HR-службы (департамента по персоналу) - это именно количество людей, поднявшихся по карьерной лестнице внутри компании. Наша главная задача
- готовить своих сотрудников, а на рынок труда выходить только если произойдет сбой. И ближайшая цель в этом направлении, чтобы через два-три года на ключевых позициях предприятия, вплоть до генерального директора, появились именно местные кадры.
- Что для этого необходимо?
- Прежде всего, показать людям, чего необходимо достичь и каким поведенческим критериям соответствовать, чтобы получить возможность претендовать на роль топ-менеджера. Для этого в наше время быть просто экспертом в своей области недостаточно. Поэтому на ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» начата внутренняя обучающая программа для руководителей, дающая навыки управления бизнесом. За два года, на которые рассчитан курс программы «Навигатор», мы планируем дать участникам тот инструментарий, которому, к сожалению, не учат в институтах. Обучаться по программе будут 400 человек, и по нашим планам это должно позволить вырастить претендентов на ключевые должности предприятия, вплоть до генерального директора. «Навигатор» - это мини-MBA в рамках предприятия.
- И каким же компетенциям, по требованиям компании, должен соответствовать идеальный руководитель?
- Для участников программы «Навигатор» разработана матрица развития компетенций, благодаря которой каждый может самостоятельно определить, на каком уровне он находится и что ему необходимо для того, чтобы решать профессиональные задачи более высокого класса. К примеру, по шкале «Управление изменениями» описано различное поведение в процессе управления изменениями в зависимости от уровня развития компетенций специалиста: от эффективной адаптации и оказания поддержки изменениям вплоть до руководства изменениями в отрасли, формирования культуры изменений на уровне всей компании... Так же наглядно по шкале раскладываются и другие уровни развития компетенций: стратегическое мышление, ориентация на результат, работа в команде, принятие решений, ориентация на заинтересованные стороны, обучение и развитие, эффективная коммуникация.
- Мотивированный человек может добиться многого. Могли бы вы рассказать нашим читателям об этом на своем личном примере?
- Вы знаете, о себе всегда сложнее говорить, чем о других, но, наверное, многим людям, работающим на нашем предприятии, может быть интересна и моя история. Начну с того, что я родилась в 1980 г. в роддоме, который располагался на третьем участке - почти «в стенах завода». Как и у многих криворожан, моя семья очень тесно была связана с самым крупным предприятием нашего города. Например, моя бабушка Надежда Сергеевна Задворная работала с 1961-го по 1990-й старшим дежурным по станции, электромонтером в ТЭЦ, мой отец Петр Яковлевич Байбарак - слесарем механосборочных работ, клеймовщиком в блюминге №3, а мама, Наталья Владимировна Байбарак, - электромонтером в ЦЗЭТЛ. Но самое главное - еще мой прадед строил одну из доменных печей.
После средней школы я поступила в Киевский Национальный экономический университет на специальность «Международная экономика». Окончила вуз в 2002 году, получив диплом специалиста, и в январе 2002-го начала трудовую деятельность на ОАО «Кривой Рог Цемент» в экономистом в отделе планирования и контроллинга. 28 июля 2003 была назначена исполняющей обязанности начальника отдела, а почти через год, в июне 2004 года, - возглавила его. В декабре 2004 г. окончила годовой курс обучения в Институте Делового Администрирования по специальности «Управление персоналом».
В сентябре 2005 г. была назначена директором по персоналу на ОАО «Кривой Рог Цемент» и ОАО «Днепроцемент», а в августе 2006 года - директором по персоналу ОАО «Донцемент». Впоследствии все три завода были объедены в одно юридическое лицо ОАО «ХайдельбергЦемент». 11 января 2011 года я перешла в ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог».
Я уверена, что на нашем предприятии все, кто добился успехов и продвижения по карьерной лестнице, - это эксперты в своей сфере деятельности высшего класса, трудоголики, люди, которые любые трудности преодолевали с гордостью, но делали впоследствии все, чтобы больше эти сложности не оказывались на их пути. Если говорить обо мне лично, то свою трудовую деятельность начала, когда моему сыну было 6 месяцев, одновременно с этим основная задача была также в свободное от воспитания ребенка и работы время написать диплом и достойно защититься, так как на работу я вышла еще пятикурсницей. Поверьте, в начале трудовой деятельности мне тоже задавали вопрос о том, кто мои родители, так как в то время было не просто поверить, что родители самые обычные, но мудрые люди, которые научили трудиться и получать удовольствие от жизни.
Сейчас же возможность развиваться и продвигаться по карьерной лестнице есть у всех! Для этого необходимо досконально знать свою сферу деятельности и быть готовым к ее смене каждые 4-5 лет, много работать, уметь жертвовать своим свободным временем и самое главное - заниматься любимым делом, что и является самым главным мотивом. Тогда силы появляются просто ниоткуда!!!
- А каковы же требования к тем, кто пока не претендует на руководящие позиции? Существует ли универсальный критерий для идеального работника компании?
- Самый главный критерий ко всем сотрудникам, на любой позиции, это обучение нон-стоп - никогда не останавливаться. В прошлом веке человеку было достаточно получить образование, «обкатать» теоретические знания за 3-5 лет на практике, и с этим багажом можно было работать большую часть своей карьеры: техническая база, технологии не менялись столь быстро, как сейчас. Например, если в начале 1990-х по мобильным телефонам во всем мире говорило около миллиона человек, то на сегодняшний день это уже миллиарды. Если еще несколько лет назад работа на компьютере, знание английского языка не были в числе основных требований к претенденту на должность, сегодня это уже подразумевается само собой, а скоро будет необходимым условием абсолютно для любой должности. Чтобы успевать за требованиями времени, необходимо постоянно быть мотивированным к обучению. Для рабочих это, прежде всего, совмещение профессий. Так что основное требование к нашим людям - это нормальное отношение к постоянному процессу обучения.
- Но ведь это элементарное требование?
- Это только звучит просто, а на деле, когда мы приглашаем на обучение, многие сильно сопротивляются: сейчас мне это не надо, потом научусь. Но когда будет надо, тогда уже поздно. Пример изучение английского языка на нашем предприятии. Бесплатные курсы для сотрудников длятся у нас с 2006 года, но из примерно 500 человек, обучавшихся на них за весь период времени, заговорило по-английски всего два человека. Это очень плохой результат.
- Ирина Петровна, есть ли другие изменения в кадровой политике предприятия?
- В числе важнейших -возобновление сотрудничества с высшими учебными заведениями, которое на время кризиса было приостановлено. Мы планируем в этом году принять на работу около 30 человек, только окончивших обучение. Основными требованиями к ним являются знание английского языка и мобильность, готовность к длительным командировкам для получения опыта.
Увольнительные нюансы
- Ирина Петровна, в 2011 году работники ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» опять имеют возможность воспользоваться системой добровольного увольнения. Первая «волна» была проведена в апреле, вторая состоится в октябре. Чем условия СДУ на нашем предприятии отличаются от тех, что предлагают другие украинские компании?
- Если вернуться на несколько лет назад, проведение акций по системе добровольного увольнения на нашем предприятии стало абсолютно новой практикой для украинского рынка труда. Притом мы не были в этом смысле первопроходцами, например, до 2005 года, то есть еще до прихода иностранного инвестора на «Криворожсталь», подобные программы практиковались в международных компаниях, в частности, в «ХайдельбергЦемент». Однако именно на нашем предприятии система добровольного увольнения приобрела новый смысл.
Первая программа (а это был 2007 год), прежде всего, была рассчитана на пенсионеров и направлена на то, чтобы благодаря солидной денежной компенсации, достигавшей двухлетнего заработка, облегчить работающим пенсионерам выход на пенсию и таким образом быстрее омолодить коллектив предприятия. Никто, кроме нас, вплоть до настоящего момента в Украине таких условий не предлагает. По законодательству в Украине предусмотрена максимальная выплата при увольнении в размере двухмесячного заработка. В международных компаниях подобные выплаты гораздо выше, но и тут есть нюансы: как правило, это касается работников, чьи должности сокращаются, и не распространяется на тех, кто выходит на пенсию по возрасту. На момент начала внедрения СДУ у нас на предприятии работало около десяти тысяч пенсионеров, которые тоже захотели воспользоваться возможностью уволиться с денежной компенсацией. В настоящее время на ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог» всего около 400 «возрастных» пенсионеров, а средний возраст работника предприятия - около 37 лет.
Условия последующих программ варьировались - в зависимости от стажа, возраста работника, скорости принятия решения и т.д., что тоже в Украине является новшеством. С 2007 по 2010 год условиями СДУ воспользовались 17997 работников предприятия, а средняя сумма выплаченной компенсации при увольнении без учета налогов составила, например, в 2010 году более 87,8 тыс. грн.
- Каковы отличительные особенности СДУ-2011?
- Первая «волна», состоявшаяся в апреле, имеет существенные отличия. Работникам, на которых распространялась данная программа (в нынешнем году это исключительно категория административно-хозяйственного персонала), предоставлялось право выбора трех вариантов условий увольнения. Например, кроме уже традиционных, связанных с возрастом работника и его стажем на предприятии, был предложен вариант для тех, кто самостоятельно нашел другую работу. Было принято решение в случае большой разницы в заработной плате между старым и новым местом работы доплачивать разницу тоже в размере двухлетнего заработка. Кроме того, в условия СДУ 2011 года впервые была включена двухлетняя медицинская страховка.
- Ирина Петровна, пожалуй, впервые приказ с условиями программы в этом году был обнародован примерно за месяц до начала акции...
- Да, формирование подходов и согласование программы в этот раз было завершено заранее, и ее условия мы постарались максимально просто описать, чтобы любой человек смог самостоятельно просчитать ее с учетом своих личных данных. Кроме того, в приказе содержался конкретный список профессий, на которые нацелена эта СДУ - административно-хозяйственный персонал или люди, работающие в подразделениях, где планируется реорганизация. Все это было сделано для того, чтобы при принятии решения каждый сотрудник обладал максимально полной и прозрачной информацией. Таким образом, не было проблем, связанных с тем, что кто-то хотел уйти по программе, а ему в этом отказали.
- И все же, как быть людям из других категорий, например, технологам, которые хотели бы уйти по программе?
- Нужно понимать, что СДУ -это инструмент, который мы используем, чтобы сбалансировать ту или иную ситуацию в компании. Не секрет, что за последние 5 месяцев было принято 250 человек на технологические позиции, потому что в некоторых подразделениях существует нехватка производственного персонала. Объемы производства растут, и хотя пока не достигли докризисного уровня, мы не можем не принимать на работу, например, машинистов крана или машинистов локомотивов. Иными словами, нет смысла отпускать людей, платить им двухгодичную зарплату, а потом принимать с рынка новых работников. И еще один момент. Люди циркулируют с предприятия на предприятие, и уже есть немало желающих из ранее ушедших по программе производственников вернуть полную сумму денег и опять устроиться на ПАО «АрселорМиттал Кривой Рог». Есть ли смысл подвергать людей таким испытаниям? Так что октябрьская «волна» тоже будет нацелена на «белых воротничков» и не коснется персонала, задействованного в производственном процессе.
- Ирина Петровна, спасибо за беседу. Так как многое еще осталось «за кадром», надеюсь, мы скоро продолжим разговор на эти темы.
