К войнам компании не привыкать - на своем веку ИНТЕРПАЙП повидал их немало. Но „война за таланты” – это совершенно особый случай. На протяжении последних лет она идет в глобальном масштабе, в нее вступили все крупнейшие корпорации мира. Суть в том, что компании конкурируют между собой за лучших менеджеров и специалистов, проще говоря – за талантливых людей.
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, февраль 2007г. http://interpipe.biz
А.Николаев
К войнам компании не привыкать - на своем веку ИНТЕРПАЙП повидал их немало. Но „война за таланты” – это совершенно особый случай. На протяжении последних лет она идет в глобальном масштабе, в нее вступили все крупнейшие корпорации мира. Суть в том, что компании конкурируют между собой за лучших менеджеров и специалистов, проще говоря – за талантливых людей.
Эксперты утверждают, что эта война для современных компаний – гораздо более серьезная и стратегически важная, чем, допустим, все виды маркетинговых войн или соперничество за доступ к финансам. Сегодня найти деньги – скажем, заемные средства на рынке капитала – гораздо проще, чем талантливого менеджера. А найти необходимо, причем, не одного. Потому что в будущем конкурентоспособность компании будет определять, в первую очередь, наличие команды талантливых управленцев, и только потом - финансовые показатели и производственные мощности. Если говорить проще, каждая компания стремится к тому, чтобы каждую позицию в ней занимали самые лучшие, наиболее подходящие для этой работы люди. Один из теоретиков бизнеса назвал войну за таланты «самой справедливой войной в истории». Перед компаниями сегодня стоят, по сути, три задачи: находить лучших, удерживать их и развивать. Причем этот поиск нужно проводить постоянно, поскольку компетенции и мотивация людей не даны им навечно, и каждый, в силу определенных обстоятельств, может выбыть из «высшей лиги», и его необходимо будет заменить другим. Со своей стороны, компания должна сделать все, чтобы стать для талантов привлекательным местом работы. И размер заработной платы здесь – далеко не самый важный фактор. Гораздо более весомыми сегодня являются возможность самореализации, освоение новых сфер и видов деятельности, приобретение новых навыков и развитие имеющихся.
Принцип «войны за таланты» ляжет в основу политики и стратегии отношений с персоналом, разработка которых сейчас идет в компании. О том, как будут формироваться эти стратегические установки, и к каким изменениям следует готовиться сотрудникам компании уже сейчас, мы беседуем с директором по управлению персоналом компании ИНТЕРПАЙП Оксаной МАРИНОЙ.
- У Наполеона был принцип: «Главное - ввязаться в войну, а там – посмотрим». ИНТЕРПАЙП, вступая в войну за таланты, действует по такому же принципу? Ведь, насколько я понимаю, вы первыми в Украине начали «воевать» на этом фронте.
- Среди промышленных компаний в тяжелой индустрии – да. Но в сервисные, клиентоориентированные компании, которые работают на рынке потребительских товаров, конкуренция за человеческий ресурс пришла уже давно. И украинские компании подобного рода столкнулись с этой проблемой года два назад. Во всяком случае, «Киевстар», UMC, службы продаж торговых марок Procter&Gamble в Украине достаточно давно выстроили систему конкуренции за человеческий ресурс.
- Почему в промышленные компании эта тенденция пришла с опозданием?
- Потому что в компаниях, ориентированных на непосредственного потребителя, качество и клиентоориентированность - понятия тесно связанные. Там сотрудник общается с клиентом непосредственно, глаза в глаза. Там достаточно короткого общения для того, чтобы клиент мог адекватно оценить и сотрудника, и товар, а главное – принять решение о покупке. Такое решение во многом зависит от личных качеств и компетенций сотрудника. Поэтому в розничном бизнесе, на рынке ТНП критичность человеческого фактора изначально высока. И она, в общем-то, изначально очевидна.
- А у нас ситуация другая?
- Разумеется. Мы часто не видим клиента непосредственно. Зачастую он для нас неосязаем. Он покупает не для себя лично, а ведет закупки для своей компании. Эта специфика, которая есть в любой отрасли В2В и определяет то, что мы в отношении конкуренции за человеческий ресурс идем с определенным опозданием.
- Что изменилось - внешние условия, или это наша внутренняя потребность?
- Пришло время, когда мы должны говорить о качестве и ориентации на клиента. Это - базовые ценности, принятые нашей компанией. Только следуя им, мы сможем конкурировать в глобальном масштабе. Соответственно, мы должны воспитывать сотрудников, которые восприняли бы качество и клиентоориентированность как единое целое. Сотрудников, для которых эти ценности определяли бы норму поведения. Чтобы достичь целей компании, нам необходимы люди, которые будут понимать, что качество, ориентация на интересы клиента, командная работа, взаимопонимание, взаимовыручка, процессная культура – это сами собой разумеющиеся ориентиры для поведения и для работы. Эти ценности должны быть заложены в человеке. Они либо есть у человека, либо их нет. Таких людей необходимо нанимать, удерживать и развивать.
- И этим будут заниматься наши службы по работе с персоналом?
- В борьбе за таланты будут работать все сферы. Современный подход к конкуренции за человеческие ресурсы состоит в том, что такая конкуренция – дело не только службы персонала. Конкурировать должен менеджмент, компания в целом. Служба найма будет искать и нанимать тех, кто разделяет базовые ценности. Но это – только полдела. Необходимо удерживать таких сотрудников в компании.
Для этого нам нужно создавать корпоративную культуру, в которой таким людям будет удобно, комфортно работать. Это, прежде всего – деловая атмосфера, в которой люди смогут работать в проектах, развиваться, иметь нормальных, адекватных руководителей, которые дают адекватные задания и дают обратную связь. Это качество отношений между менеджерами. Это поддержка социума – фактор, который сегодня недооценивается, но он очень важен. Атмосфера в компании должна быть такой, чтобы стремления людей строить работу в соответствии с ценностями компании вызывали у окружающих не насмешки или отторжение, а поддержку.
- И, наконец, развитие.
- Надо понимать, куда развивать людей, в какую сторону. Привлекая людей, обладающих потенциалом и набором необходимых компании ценностей, мы должны четко понимать, что компания будет расти и куда-то двигаться. Не только эти люди будут играть в развитии компании ключевую роль, но и компания со своей стороны должна играть ключевую роль в их развитии. Если мы их привлечем, удержим и не дадим им возможности дальше развиваться, то рано или поздно они либо растеряют тот потенциал, который у них есть, либо – что происходит чаще – уйдут из компании, и будут искать место, где смогут реализоваться полностью. Самореализация и признание – понятия, которые сегодня находятся наверху так называемой пирамиды ценности Маслоу – сегодня для компетентных менеджеров и специалистов эти вещи гораздо важнее, чем удовлетворение базовых потребностей. Эти понятия для них сегодня весомее, чем зарплата и социальный пакет. Одними только деньгами настоящие таланты в компанию привлечь нельзя.
- В этой сфере есть один вопрос, который волнует всех. Когда мы говорим о конкуренции за человеческий ресурс, об удержании и развитии персонала, о ком идет речь? О тех, кто работает сегодня или тех, кого мы собираемся искать на рынке труда? Проще говоря, будем выращивать свои таланты или искать готовые?
- Мы сейчас работаем над тем, чтобы ответить на этот вопрос. Необходимо провести ряд исследований для того, чтобы понимать, сможем ли мы развивать наш персонал до нужного компании уровня, и за какое время это реально сделать. Для этого, в свою очередь, необходимо понять мотивации и устремления людей, которые сегодня составляют «костяк» компании. Менеджерский состав, который играет ключевую роль в деятельности компании – это около 150 человек. Если этот костяк загорится идеей развития компании и будет разделять одни и те же ценности, работать в соответствии с ними, компания сможет «вырулить» в том направлении, которое для себя планирует. Если вырастут эти менеджеры, то они смогут создать возможности для роста людей, которые идут за ними.
- То есть надо определить способность и мотивацию этого «костяка»? Как это сделать?
- На первом этапе мы планируем провести опрос этих 150 менеджеров. Его цель – сопоставить цели и стремления компании с целями, стремлениями и мотивами менеджмента. По сути, есть три вопроса. Первый – что в компании есть? Второй – насколько то, что есть адекватно? И третий – насколько это нужно вам?
- И что мы получим в результате опроса?
- Мы получим возможность оценить потенциал менеджмента компании, так сказать, на старте. Если то, что есть в компании и то, что сегодня происходит, людям не нужно, если цели и ценности компании не совпадают с их мотивами и представлениями о работе, то это полный провал. Этих людей нужно менять.
- Почему сразу менять людей? Может, пересмотреть то, что есть в компании?
- Мы не проводим изменений ради изменений. Они идут в соответствии со стратегическими целями. Стратегию нужно реализовывать. Но как можно ее реализовать, если людьми это не движет? Если у них жизненные цели и представления совершенно другие? Приведу пример. Стратегия предполагает, кроме всего прочего, деятельность в сфере слияний и поглощений. Это значит, что под этот пункт стратегии нам нужна команда менеджеров, которые способны в какой-то момент перейти на другую позицию по горизонтали или вертикали, освоить другой вид деятельности, отправиться в длительную командировку, проявить себя в другой сфере и на другом участке. Мы будем рассчитывать на менеджеров. А если третья часть из них не готова к этому, если они утверждают, что им это не нужно и не является для них мотиватором, возникает вопрос: а можем ли мы с этими людьми проводить слияния и поглощения где бы то ни было – хоть в Луганске, хоть в Калифорнии?
- То есть, вопрос в стремлении?
- Не только. Вопрос еще и в способности менеджмента понять и принять ценности компании и ее задачи, как свои. Если хотя бы 70% менеджмента готовы к этому, то это уже вопрос технологий развития и обучения - научить их выполнять такие задачи. А если они не хотят или не готовы воспринимать, то лучше ударить по рукам, поблагодарить за работу и расстаться, чем при решении задач сталкиваться с отсутствием этого желания. Сроки для решения задач, как всегда, очень сжатые. И мы не можем сегодня тратить время на то, чтобы развивать и обучать людей, которые не хотят. Культура компании сейчас настраивается под индивидуальные человеческие параметры – это нужно понять людям. Если люди не хотят, не могут, то нужно честно сказать друг другу об этом. Есть другие обстоятельства, другие среды, другие компании, где можно найти комфортные условия.
- Но в таком случае есть еще одна опасность. Она в том, что на эти вопросы люди могут ответить не вполне искренне.
- Такая опасность существует. Хотелось бы, чтобы люди отнеслись к этому процессу адекватно. Но в нашей культуре логичным будет допустить, что честно могут не ответить. Хотелось бы, чтобы таких людей было не больше 30 процентов. Но все-таки лучше отвечать честно. Почему? Потому что речь идет о мотивах, за которыми должны следовать действия. Если ты декларируешь наличие мотива, ты должен будешь действовать в соответствии с ним. Мы понимаем, что изменение поведения людей – дело не одного дня, оно требует усилий целой группы людей. Мы понимаем, что средний возраст менеджеров – 30-35 лет, это уже состоявшиеся люди, со своими ценностями и мотивами. И чтобы их изменить, нужно много факторов. Нужен яркий пример, нужен мотивирующий социум, который поддерживает и уважает стремление человека, сотрудничает с ним. Все это мы понимаем. Но сейчас, на данном этапе мы предлагаем людям честный выбор – готовы они столкнуться с решением задач и изменить свое поведение или нет.
- А если люди готовы, возникает другой вопрос. Готова ли компания дать им понимание того, что они в итоге получат?
- Мы над этим как раз работаем. В классической книге, которая как раз называется «Война за таланты» говорится, что компания, собирающаяся конкурировать за человеческий ресурс, должна сформулировать ценностное предложение для сотрудников. Это своего рода миссия, осознание того, какие базовые ценности в отношении потребностей персонала компания готова и будет обеспечивать, и какие требования при этом предъявляются к персоналу. Это должен быть прозрачный документ, которому компания будет следовать, и на основании которого люди будут принимать решение о приходе в нашу компанию. Ценностное предложение ляжет в основу политики управления человеческими ресурсами и HR-стратегии компании.
- Вы уже понимаете, как это реально будет работать?
- Более того. Мы уже создали первый инструмент подобной политики.
- Речь идет об Assessment Center?
- В общем да, но несколько шире. В конце прошлого года мы сформировали кадровый резерв. Мы обратились к руководителям с предложением рекомендовать сотрудников, которые, по их мнению, могут в перспективе занять стратегические для компании должности в случае каких-то изменений. Впрочем, к самим должностям резерв был привязан в наименьшей степени. Мы выбирали в основном тех, кто обладает способностями для того, чтобы занять позицию менеджера или же ведущего специалиста при условии получения дополнительной квалификации. Кадровый резерв компании составили 98 сотрудников, из которых 38 уже прошли Assessment Center при участии компании Hudson.
- И что показали эти исследования? У нас есть люди, которых можно и нужно развивать?
- Посредством деловых бизнес-кейсов, анализа поведенческих проявлений, оценки «360 градусов» мы получили портреты этих людей и поняли, какие у них провальные компетенции, какие - высокие. На основании этих портретов мы сформировали три группы. Первая – это те, кто готов занять менеджерскую позицию уже сейчас. Вторая группа – это те, в кого надо вкладывать и развивать профессиональные навыки и компетенции. Третья группа – те, кто сначала должен четко продемонстрировать свое желание занять менеджерскую позицию. И если компания это желание увидит – она сможет смотреть на них как на людей, в обучение и развитие которых нужно инвестировать. На основании этих исследований, таким образом, будет формироваться программа обучения персонала.
- А те, кто не прошел Assessment Center?
- Во-первых, нужно сказать, что во время проведения Assessment Center два человека из тех, кого мы считали уже сегодня готовыми к переходу на менеджерские позиции, были уволены из компании. Это, разумеется, не связано с работой Assessment Center, просто их поведенческие характеристики не соотносились с тем поведением и теми принципами, которые в компании приняты. Это просто совпадение, но оно ярко иллюстрирует ту простую истину, что даже человек с лучшим набором компетенций и мотивацией не может иметь будущего в компании, если его поведение вступает в противоречие с ценностями компании.
Отдельно группа сотрудников пройдет обучение в компании Hudson, где будет перенимать опыт по проведению Assessment Center, и уже на регулярной основе будет проводить внутренний Assessment Center в компании. К примеру, оставшуюся часть участников кадрового резерва, мы планируем оценить с его помощью.
- То есть, процесс обучения сотрудников будет непрерывным?
- Не только процесс обучения. Непрерывным будет процесс продвижения сотрудников в рамках кадрового резерва. Первая группа, прошедшая Assessment Center, о которой мы говорили и которая уже готова занять менеджерскую позицию – в течение года компания должна будет найти для них соответствующую сферу применения и соответствующие направления работы. Ее место займет вторая группа, на место которой за то же время «подтянется» третья. Это непрерывное движение позволит развиваться тем, кто этого хочет и кто на это замотивирован. Позволит находить себя в компании, находить применение своим способностям и компетенциям.
