Вскоре на предприятиях Госкорпорации «Росатом» пройдет очередное, второе, исследование вовлеченности персонала. Подробно об этом мы беседуем с руководителем отдела оценки и развития персонала Виктором Варакиным.
Григорий Ростовцев
– Итоги прошлогоднего исследования показали, что в Росатоме, и в ПО «ЭХЗ» в том числе, на фоне высоких показателей по таким факторам, как репутация компании и удовлетворенность результатом своей деятельности, удовлетворенность работников работой топ-менеджеров корпорации составляет менее 30 %. Почему?
На мой взгляд, это несправедливо. Задача высшего руководства – формировать стратегию. В Росатоме сегодня четко сформулирована долгосрочная программа деятельности, которая, по сути, и есть концентрированная стратегия. Возможно, она не бесспорна в деталях и, несомненно, будет корректироваться, но основные цели и направления определены, и программа уже действует.
Так что низкий показатель удовлетворенности работой топ- менеджеров это, скорее, проявление традиционной нелюбви подчиненных к начальству, нежели трезвая непредвзятая оценка. Кроме того, как мне представляется, топ-менеджмент многие ассоциируют со всей управляющей надстройкой отрасли, со всеми ее конторами, клерками и т.д., к которым действительно много претензий, связанных со стилем их работы.
– Приведите пример такого стратегического направления?
– Любой руководитель, поставивший перед собой стратегическую цель, неизбежно обращается к инвентаризации имеющихся ресурсов. А главный в современном мире ресурс – люди. Человеческий капитал. Это подтвердил на состоявшейся в конце прошлого года в Москве конференции «Люди Росатома» глава Госкорпорации Сергей Кириенко. Он заявил, что одним из непременных условий лидерства компании на мировом рынке является отвечающая духу времени кадровая политика.
В своем выступлении, которое было размещено в нашей корпоративной информационной сети, он привел простую и очевидную формулу «стоимости» этого капитала, который тем больше, чем более компетентны составляющие его сотрудники и – чем более они мотивированы на исполнение своей работы! То есть – вовлечены в деятельность предприятия.
На ЭХЗ персонал достаточен по количеству и в целом компетентен. Но что касается мотивации – тут есть над чем задуматься и над чем работать. По всем моделям мотивационного поведения, базовыми его факторами являются удовлетворенность зарплатой, условиями труда и качеством социального пакета.
Здесь наше предприятие занимает лидирующие позиции не только в Топливной компании, но и в Росатоме в целом. Хотя, на мой взгляд, есть обоснованные претензии не к концепции системы оплаты труда, а к ее реализации. Но это проблема больше техническая, и постепенно все приводится к норме.
Мотивация не исчерпывается сферой оплаты труда. Высшая ее ступень – это полная реализация потенциала сотрудника, достижение высоких рубежей в профессии и (или) в административной карьере. Насколько эти устремления могут быть реализованы, насколько вся производственная среда – на нашем конкретном предприятии – способствует удовлетворению потребностей работников в самореализации? Прошлогодние исследования показали: у нас, как и в Росатоме в целом, только 28% работников удовлетворены тем, насколько их карьерные устремления могут быть реализованы.
В упомянутом выступлении на конференции глава Росатома указал на необходимость построения системы «карьерных лифтов», позволяющей высококвалифицированным и амбициозным работникам в полной мере проявить свои лидерские качества. Мне, правда, ближе аналогия с наклонной плоскостью – пока человек непрерывно карабкается вверх, добиваясь новых успехов, он на ней держится. Как только остановился, прекратил активность – скатывается вниз. Считаю, что именно эта модель должна присутствовать во всех наших построениях системы кадровых перемещений.
– Сначала этих активных и амбициозных нужно выявить…
– Разумеется. И здесь мы переходим к термину, который прямо звучит в названии нашего отдела, – «оценка персонала». Эффективным «карьерный лифт» станет, если он не только поднимается вверх, но иногда и спускается вниз на один - два этажа, чтобы высадить одного «пассажира» и впустить другого. Приводным механизмом такого лифта является система оценки эффективности деятельности персонала, в частности, система «РЕКОРД».
Если система оценки будет работать в соответствии с теми задачами и критериями, которые в нее заложены, если она перестанет быть – не для всех, конечно, но для многих – чем-то средним между формальностью и обузой, тогда мы сможем решить многие проблемы, в том числе и проблемы карьерного роста.
Сейчас мы подходим к очередной оценочной кампании. Оценивать будут всех: и руководителей, и рабочих.
Основных целей кампании – две. Первая – чисто утилитарная: установление профессионального статуса работника и, соответственно, величины переменной части его заработной платы. Вторая – выявить наиболее эффективных сотрудников и на основе этой оценки сформировать пул работников, наиболее перспективных в плане карьерного роста.
– А что показала в этом плане прошлогодняя оценочная кампания?
– Вновь сошлюсь на данные, приведенные Сергеем Кириенко. В среднем по Госкорпорации (и на ЭХЗ тоже) в ходе прошлогодней оценки среди руководителей всех ступеней считанные единицы были оценены ниже среднего уровня. А вот по оценке независимых консалтинговых организаций, по отдельным компетенциям (ориентация на результат, например) уровень менеджеров Росатома ниже, чем не только в первой десятке топ-компаний, но и в целом по России. Для меня это стало удивительным и не очень приятным открытием: мы-то привыкли себя считать очень крутыми, способными, деятельны-ми… Так что систему оценки придется корректировать.
– В каком направлении?
– Если одним словом, то сделать ее более адекватной. Есть такое понятие – «гамбургский счет». В стародавние времена цирковые борцы периодически собирались почему- то в Гамбурге и выясняли, кто из них самый сильный на самом деле, а не по запланированным победам на арене.
В коллективах все по этому самому счету давно друг друга оценили. И если уровень профессиональных знаний оценивается не всегда объективно, то уж уровень управленческих компетенций – насколько в том или ином работнике проявлены лидерские качества, насколько правильно, грамотно он выстраивает свои коммуникации с подчиненными, коллегами, руководством – всем хорошо виден. И тут люди узнают, что оценка, данная руководителем, резко отличается от той, что дает коллектив…
Профанация всей кампании – это полбеды, главное – удар по той самой вовлеченности, которая является предметом нашего разговора. Поэтому задача нашего отдела – донести до руководителей всех уровней: то, насколько ответственно они подойдут к оценке персонала, настолько, в конечном итоге, продуктивно персонал будет работать.
– В прошлом году на ЭХЗ активно формировался кадровый резерв. Эта работа продолжается?
– В этом году мы резко снизили численность кадрового резерва – с двух-трех сотен до 70 человек: чтобы организовать работу с каждым резервистом по плану его индивидуального развития (речь о должностях среднего звена управления – уровень начальников подразде- лений). При этом руководителям подразделений не возбраняется – и даже приветствуется – резервировать свои внутренние должности, выстраивать свою систему резервирования.
– Расскажите о проекте «Эффективные коммуникации».
– Мы собираемся с помощью специалистов по информационным технологиям нашего предприятия и коллег из ЗАО «Гринатом» в ближайшее время реализовать проект, условно называемый «Эффективные коммуникации».
Суть в следующем: с помощью сетевых ресурсов решаются вопросы по улучшению производственных и организационных процессов. Проект основан на использовании технологии так называемого краудсорсинга. Не стану подробно описывать, что это такое, желающие без труда найдут эту информацию. Скажу лишь, что с помощью этой технологии получены многие эффективные результаты в разных областях.
Мы хотим использовать сетевой ресурс для решения, в первую очередь, некоторых наших проблем в уязвимых позициях вовлеченности персонала, например в таком ее факторе, как «процессы, политики, процедуры».
Говоря конкретно, сможем дать высказаться всем заинтересованным работникам предприятия, всем тем, кто хочет быть услышанным, – что нужно предпринять для реального улучшения того или иного процесса.
При этом сами пользователи ресурса выстраивают рейтинговую оценку предложений и дают возможность руководству предприятия выбрать из них оптимальное. В этой системе можно будет тестировать решения, которые руководство намерено принять, или те, что уже приняты.
И что еще очень важно: внедрение этой системы позволит выявить и поощрить (и материально, и в карьерном плане) наиболее активных, творчески мыслящих работников, потенциальных лидеров. Приказ об организации «Эффективных коммуникаций» на днях подписан генеральным директором. Мы надеемся, что этот канал прямой вовлеченности персонала в деятельность предприятия заработает уже в мае. Насколько мне известно, в системе Росатома мы первые, кто внедряет эту технологию.
