Подробнее 0 комментариев

Новая система оплаты труда в ДТЭК

В угольном бизнесе ДТЭК с 2010 года вводится новая система оплаты труда, основанная на системе грейдов. Она позволяет унифицировать выплату зарплат и обозначить каждому ясные перспективы: «ты сможешь получать столько-то, если будешь делать то-то и то-то». 

Корп. газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2010г.

В угольном бизнесе ДТЭК с 2010 года вводится новая система оплаты труда, основанная на системе грейдов. Она позволяет унифицировать выплату зарплат и обозначить каждому ясные перспективы: «ты сможешь получать столько-то, если будешь делать то-то и то-то». Похожие системы оплаты труда давно внедрены и успешно действуют во многих крупных международных корпорациях. В ДТЭК первыми ее преимущества смогут оценить работники «Павлоградугля». О том, что представляет собой новая система, рассказал Александр Кучеренко, заместитель Директора по управлению персоналом ДТЭК.

- Александр Александрович,  пожалуй, самая актуальная тема  последних дней – внедрение новой системы оплаты труда в производственном объединении «Павлоградуголь». Расскажите, чем обусловлены данные изменения? Чем не устраивала действующая система? 

– Да, действительно, внедрение новой системы оплаты труда на «Павлоградугле» – это один из самых важных и масштабных проектов Компании. Прежде чем переходить к каким-то деталям, хотел бы отметить: нет плохих и хороших систем оплаты труда, каждую из них нельзя рассматривать отдельно от бизнеса, в котором она применяется. Относительно нашей ситуации нововведения призваны изменить систему оплаты труда, сделать ее прозрачной и понятной каждому сотруднику. 

Если говорить об основных профессиях, то существующая сегодня система оплаты труда является сдельной и предполагает, что чем больше сотрудник сделал,  тем больше получил. Казалось бы, это очень хорошо, однако на практике при таком подходе высока степень субъективности в оценке достигнутых каждым сотрудником результатов. 

Новая же, повременно-премиальная система оплаты труда разработана на основе системы грейдов компании «Хей Групп», более управляема, а также более прозрачна и справедлива. Она позволяет оценить каждую должность по рыночным меркам. Еще одна причина перехода на новую систему оплаты труда – на мой взгляд, одна из самых важных – это мотивация сотрудников. Ведь чем проще и понятнее система начисления зарплаты, тем легче сотруднику понимать перспективы ее роста. Новая система оплаты труда позволяет работнику четко понять, из каких частей будет состоять его зарплата: постоянной (оклад) и переменной (ключе вые премиальные индикаторы). Выражаясь языком шахтеров, это лучшая возможность «посчитать на лопате» свой доход. 

– Вы говорите, что существующая сдельная СОТ недостаточно прозрачна? Но что может быть проще – сколько сотрудник сделал, столько и получил… 

– В теории это так, но практика вносит свои коррективы. Во-первых, не все сотрудники работают сдельно. Во-вторых, даже те, у кого сдельная система оплаты труда, никогда не знают, сколько в конечном итоге получат на руки. Это происходит из-за непрозрачности факторов, влияющих на зарплату. Кроме того, сегодня сдельная система оплаты труда ориентирована в большей степени на количественные, а не на качественные показатели. Соответственно, в погоне за количеством качество приносится в жертву. Новая система позволяет избежать подобных перегибов, т. к. ключевые показатели деятельности, которые закладываются в нее, позволят контролировать все стороны трудовой деятельности. Она же дает возможность ликвидировать и еще одну несправедливость: когда невозможно оценить личный вклад сотрудника в общий результат. Человек может очень хорошо работать, выполнять и перевыполнять план, но в итоге не получить премию в полном объеме, поскольку при ее начислении и выплате учитываются в первую очередь групповые показатели шахты, а уже потом его личная эффективность. Иными словами, при невыполнении общего плана по предприятию зарплата может быть снижена, даже если отдельные сотрудники справились со своими задачами на отлично. 

Новая система построена исключительно на объективной оценке значимости той или иной деятельности. Она более социально ориентирована, поскольку фиксированная часть  гарантируется. Премиальная же часть – величина переменная, и ее размер зависит от выполнения поставленных задач.  Кстати, когда мы начали реализацию проекта, выяснилось, что на «Павлоградугле» виды оплат, формирующих постоянную часть сотрудника, достигают практически 90%. Однако если премиальная часть зарплаты всего 10%, специалист теряет мотивацию как таковую. В новой системе мы предполагаем увеличение доли премии в заработной плате, что поможет нам стимулировать наиболее успешных сотрудников. 

– «Павлоградуголь» первым из производственных предприятий ДТЭК внедряет новую систему оплаты труда. Верно ли утверждение, что после ее реализации ни один сотрудник не станет получать меньше? 

– Да. В сравнении с 2009 годом заработная плата ни у одного из сотрудников производственного объединения не станет меньше. 

– Расскажите подробнее о том, как происходила оценка должностей и в чем заключалась подготовительная часть работы.  

– Первое, что мы сделали при подготовке к внедрению новой СОТ, – проанализировали нынешнюю систему оплаты и попытались понять, в чем заключаются ее основные недостатки. Результат был вполне ожидаем. На предприятии отсутствовала прозрачная и, самое главное, справедливая схема начисления зарплат. Все зависело от самых различных субъективных факторов. В итоге оказалось, что на фоне остального рынка некоторые работники у нас были значительно переоценены, а другие, наоборот, недооценены. Для того чтобы решить проблему, мы провели масштабный анализ и построили политику вознаграждения для рабочих поверхности на основе медианы рынка*, т. е. средней зарплаты в промышленности и местном рынке, а для подземных рабочих – на основе верхнего квартиля* в угледобывающем секторе. 

Таким образом, были получены ориентиры, на основе которых уже можно сделать вывод: зарабатывают наши сотрудники больше других или меньше. Чтобы было более понятно, приведу пример: если мы платим больше медианы рынка, то люди идут к нам, если меньше – идут от нас. Новая система должна выровнять всех по рынку. Для этого специалистами по персоналу «Павлоградугля» была проделана огромная предварительная работа. На первом этапе были подготовлены описания всех должностей производственного объединения. Каждая должность оценивалась исходя из степени влияния на результат, значимости позиции, сложности выполняемых задач, а также вклада в достижение общих целей предприятия. После проведенной оценки были сформированы тарификаторы, в которых должности были распределены по грейдам. На основе проведенного ранее анализа рынка труда были сформированы «вилки» окладов* – значения базового вознаграждения для той или иной должности в диапазоне от минимального до максимального значения. 

– Каким образом будут пересматриваться заработные платы сотрудников «Павлоградугля» в новых условиях? 

– На первом этапе, который стартовал 1 февраля, должностные оклады сотрудников будут скорректированы в отношении присвоенного грейда. Оклады меньше нижнего значения «вилки» грейда увеличатся до минимума грейда (но не более чем на 30%), оклады в пределах грейда возрастут на 12%, а превышающие максимум грейда – на 3%. 

На втором этапе, в апреле этого года, те сотрудники, которые при первом повышении окладов не попали в «вилку», получат еще одно повышение и их оклады будут подтянуты до минимума «вилки». 

Третий этап пересмотра заработных плат запланирован на июль этого года и будет привязан к ежегодной оценке персонала. Она уже существует на предприятии, но на сегодня охватывает только 1–4 уровни управления. С июля она будет распространена и на остальных сотрудников. 

По результатам оценки все сотрудники будут проранжированы на основании тех результатов, которые они показали, и будут распределены по группам: А, В и С. Группа А – это специалисты с максимальными оценками, т. е. самые эффективные сотрудники. Группа В – сотрудники с ожидаемыми оценками. Группа С – сотрудники с минимальными оценками. Как показывает практика, при ведении подобных систем группа А – это в среднем 20%, группа В – около 60%, группа С – это оставшаяся часть. По результатам оценки оклады наиболее эффективных сотрудников, попавших в группы А и В, будут пересмотрены в сторону повышения. Повышение окладов сотрудников, попавших в категорию С, производиться не будет*. 

– Бытует мнение, что отнесение должностей к грейдам было осуществлено исходя из запланированного на 2010 год ФОТ, а не исходя из реальной оценки должностей и рыночных условий. 

– На самом деле это не так. Оценкой должностей занимался специально созданный оценочный комитет, если быть точными, фактически их было два: оценочный комитет руководящих должностей и оценочный комитет модельных должностей, в состав которых вошли высококлассные специалисты из разных функциональных направлений. Это было сделано с той целью, чтобы он имел максимальное представление и понимание обо всех направлениях деятельности сотрудников. После чего специалисты оценочного комитета прошли обучение методике оценки должностей на основе основных критериев: 

  • во-первых, умений, т. е. уровня образования, знаний и навыков, которые необходимы той или иной должности для эффективного выполнения задач;
  • во-вторых, уровня решения проблем и ограничения для принятия решений;
  • в-третьих, ответственности за результат. 

Все описания должностей были вынесены на ОЦК, и им была присвоена оценка – количество баллов, которые в свою очередь соответствуют определенному грейду. Никакого отнесения к грейдам исходя из сложившегося ФОТ не было. 

– Каким образом была обеспечена объективность оценки специфических должностей, их важности для предприятия? Почему к оценке не были допущены руководители подразделений? 

– Оценочный комитет осуществляет оценку должностей исходя из анализа описания должности, используя сложный инструмент оценки – таблицы, разработанные компанией «Хей Групп». Данный инструмент и в целом процесс оценки создан как раз для того, чтобы свести к минимуму субъективность подхода. Решение комиссии ни в коем случае не принимается голосованием, а принимается только общим решением, когда все участники пришли к единому мнению. Руководители подразделений не привлекаются к оценке в целях избегания давления на членов ОЦК. 

– В начале интервью вы говорили, что внедряемая СОТ современна, эффективна и популярна во всем в мире. Но применяется ли она в Украине? 

– Предприятия, использующие эту систему, конечно же, есть. В качестве примера можно привести применение этой системы в горнорудном дивизионе компании «Метинвест». В соседней Польше тоже есть шахты, которые работают по данной методике.В завершение хотел бы сказать, что введение новой системы – это не прихоть и не дань моде, это хороший признак современной бизнес-организации. Мы должны меняться вместе с окружающим миром, быть эффективными и современными, в том числе и в системе оплаты труда. 

ПРИМЕЧАНИЯ:

* Медиана рынка – это середина значений заработных плат, представленных на рынке труда по той или иной профессии. Половина компаний платит выше медианы рынка, другая половина компаний платит меньше. 

* Верхний квартиль рынка труда – это 25%-ный диапазон наивысших значений уровня заработных плат, представленных на рынке труда по определенной профессии. 

* «Вилка» оклада – диапазон значений базового вознаграждения от минимального до максимального значения, определенного для данной должности. Для ОАО «Павлоградуголь» разработаны «вилки» окладов для подземных работников и работников поверхности. 

Принципы оценки должностей оценочным комитетом: 

  • Оценка влияния на результат – анализируется должность (описание должности) и ни в коем случае не оценивается сотрудник.
  • Содержание работы – проводится глубокий анализ содержания должности и совершенно не рассматривается ни статус, ни получаемое вознаграждение.
  • Существующее положение вещей – не анализируются ситуации проекционного характера «что было бы» и не уходим при оценке в далекое будущее.
  • Объективность – анализ должностей производится, и результат каждой оценки должен быть единогласным.
  • Конфиденциальность – не раскрывается ход и результаты оценок.
  • Беспристрастность и адекватность – не оценивается собственная должность и должности того же и более высокого уровня.
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство