0 комментариев

Система оплаты по методике HayGroup – стимул к поиску эффективных решений

Николай Штокало – старший консультант компании HayGroup, помогающий внедрить новую систему оплаты труда на предприятиях ДТЭК. Мы встретились с ним и узнали, с какими трудностями приходится сталкиваться при внедрении новой системы, как реагируют на нововведение работники и какие преимущества получает Компания после реализации «зарплатного проекта».

Корпоративная газета «Донбасской топливно-энергетической компании» (ДТЭК) «Наша газета», 2010г.

http://www.dtek.com

 

Николай Штокало – старший консультант компании HayGroup, помогающий внедрить новую систему оплаты труда на предприятиях ДТЭК. Мы встретились с ним и узнали, с какими трудностями приходится сталкиваться при внедрении новой системы, как реагируют на нововведение работники и какие преимущества получает Компания после реализации «зарплатного проекта».

 

- Николай, на ваш взгляд, есть ли какие-то различия между внедрением новой системы оплаты труда на угольном, энергетическом, обогатительном предприятии? Насколько важную роль играет сфера деятельности? 

– Различия,  безусловно, есть. Они касаются сложившихся традиций и существующих систем оплаты. Так, традиционно в угольной промышленности основные производственные профессии предполагают сдельную систему оплаты, а в энергетике – повременную.  Грейдинговая система вознаграждения предполагает повременную форму оплаты труда. Процесс перехода от старой к новой системе оплаты на угольных и энергогенерирующих предприятиях и определяет все трудности внедрения.

 

– А в чем недостатки сдельной оплаты труда? 

– Наш многолетний опыт работы с предприятиями различных отраслей в разных странах показал, что сдельная система оплаты труда неэффективна в силу ряда причин. В первую очередь, дорого обходятся средства производства. Если работник ориентирован только на объем выпускаемой продукции, то он пренебрегает техникой безопасности (что очень важно в шахте), правилами эксплуатации оборудования и формируется определенное отношение к работе, которое является ментальным препятствием внедрению нового, порой дорогостоящего технологического оборудования. В условиях сдельщины комфортно мастеру, но некомфортно рабочим.  Обеспечивать условия для производства должен мастер, но фактически (при сдельной оплате труда) этим вынужден заниматься рабочий, иначе он очень мало сможет заработать. Безусловно, что решение непосредственно рабочим проблем по обеспечению условий производства носит временный и неэффективный характер. Увы, сдельная оплата труда всему этому способствует. На угольных предприятиях есть определенные традиции.  Считается, например,  что в комплексной бригаде все должны получать одинаково – и работать одинаково хорошо, «ведь под землей – как в подводной лодке». Но в действительности получается не так. Во­первых, люди разных должностей имеют разное влияние на конечный результат для предприятия. Во­вторых, даже на одинаковых должностях люди работают по­разному. Если платить всем одинаково, действительно,  все будут работать одинаково, но одинаково плохо. Пропадет мотивация и энтузиазм тех, кто работал лучше: зачем стараться, если получишь столько же, сколько плохой работник? Мы считаем, что заработная плата здесь должна быть дифференцированной – в зависимости от того, какое влияние человек оказывает на конечный результат. Соответственно, выплата повременной дифференцированной зарплаты, на наш взгляд,  даст значительный благотворный эффект.

 

– Вам известно, что думают по этому поводу профсоюзы и сами работники предприятий? 

– Мы говорили об этом с профсоюзом, с руководством, с работниками. Мы спустились в шахту, и я спросил у ГРОЗов от чего, по их мнению, зависит их зарплата? И один работник мне ответил: «От политической ситуации в стране». – «Как это?» – «Будут очередные выборы, премьер повысит минимальную зарплату, и у меня вырастет тариф». Я говорю: «Зарплата зависит от эффективности вашей работы, от того, какую должность вы занимаете». Ответ: «Да это не столь важно, главное, чтобы мой тариф вырос. От тарифа насчитываются доплаты за ночные, ходовые,  вечерние,  праздничные. А переменная часть – сколько заработаю, столько заработаю. Я не могу планировать:  горно­геологические условия – это как лотерея». Определять зарплату работника в зависимости от того, что не поддается его влиянию, нельзя! В такой ситуации мотивация работника будет очень низкая, поскольку он связывает ожидания зарплаты с какими­то внешними факторами. Неважно, как он работает.

 

– А не боитесь, что работники будут элементарно лениться? 

– Я уверен, что ГРОЗы, проходчики не сядут сложа руки со словами: «У нас теперь повременная система оплаты труда, и мы ничего не будем делать, а зарплата нам все равно будет идти». Не те это люди! Я видел их отношение к работе! Мы уже проходили такое, когда отменяли сдельную оплату на предприятиях «Интерпайп», СевГОК, ЦГОК, «Азовсталь» на многих других предприятиях. Работая на Центральном обогатительном комбинате в Кривом Роге, мы посмотрели на стоимость добытой руды и на то, сколько требуется средств для обслуживания и ремонта экскаватора, которым добывается эта руда. Там используются 200­тонные БелАЗы,  КамАЗы,  40­ и 50­кубовые экскаваторы. И если человек думает: «Даешь стране угля – хоть мелкого, да много», то ценность этих угля и руды почти сравнима с затратами на обслуживание этого оборудования. Я видел, как на трубном предприятии ставили новые компьютеризированные прокатные станы – люди вообще не были готовы за ними работать. 

К сожалению, в один момент изменить ментальность работников угольной отрасли невозможно: старая система глубоко засела в головы людей, перейдя в разряд устоявшихся традиций. В то время как все новое обычно пугает. Однако я уверен, что стремление к повышению собственной эффективности и возможность своим трудом влиять на размер получаемой зарплаты возьмут верх. 

Что касается энергетики,  то здесь, мне кажется, ситуация гораздо лучше. Тут люди изначально не настроены на сдельную оплату.  Мы надеемся, что там удастся в кратчайшие сроки перейти от старой к новой системе оплаты труда.

 

– Опыт внедрения системы оплаты труда по методике HayGroup в «Павлоградугле» сейчас вам помогает? 

– Безусловно.  К внедрению нашей системы оплаты в «Павлоградугле» мы подошли весьма взвешенно. Сначала мы провели аудит на предмет того, существуют ли условия для внедрения нашей системы:  1) отвечает ли она отраслевому соглашению в угольной промышленности;  2) согласятся ли профсоюзы изменить тарифную систему оплаты;  3) заинтересованы ли менеджеры и рабочие изменить систему оплаты. На все вопросы мы получили положительные ответы. Так, после юридического анализа мы не увидели препятствий для внедрения грейдинговой системы оплаты. В частности, в отраслевом соглашении записано, что предприятия могут самостоятельно разрабатывать системы оплаты труда, премирования и льгот, основанные на опыте прогрессивных отечественных и зарубежных компаний. 

Я весьма признателен профсоюзным организациям ПРУП и НПГ за то, что они весьма открыто и конструктивно подошли к изучению нашей системы и,  увидев пользу для работников и открывающиеся для них возможности, дали свое согласие. Работники тоже были за. В том числе и потому, что существовавшая система очень сложна для понимания.  Со всеми этими доплатами и надбавками люди не знали, сколько они получат в конце месяца.  Самой консервативной группой оказались руководители: горные мастера, начальники участков и директора шахт. Они говорили: «Мы не видим возможности убрать сдельщину, поскольку тогда упадут объемы по добыче».

 

– А с какой самой главной сложностью столкнулись вы? 

– К сожалению, эта проблема сегодня везде: менеджеры на местах не всегда понимают, что необходимы перемены. В нашей системе радикально меняется роль мастера, который мотивирует персонал не с помощью «такой-то матери»,  а занимается грамотной организацией труда,  обеспечивает необходимые ресурсы,  мотивирует и развивает работников. При этом со стороны топ-менеджеров ДТЭК при разработке и внедрении нашей системы мы чувствовали весьма серьезную поддержку.  Понимая все сложности изменения системы оплаты, они приняли волевое решение и последовательно, невзирая на трудности, целенаправленно двигали нас к этой цели. Также хочу отметить колоссальную работу, которая была проделана Дирекцией по управлению персоналом «Павлоградугля», в частности отделом по управлению системами компенсаций объединения.

 

– Что, на ваш взгляд, мешает «Комсомольцу Донбасса» и «Востокэнерго» провести реформы быстрее? 

– Например, нужно доработать действующую систему премирования. Наша компания не принимала участие в разработке этой системы. Тем не менее мы считаем,  что процент перевыполнения плана должен быть ограничен. Не может человек выполнить план более чем на 120%.

 

– То есть времена Стаханова прошли? 

– Да.  Подобные результаты – либо неправильное планирование,  либо серьезный ущерб средствам производства или даже здоровью,  либо еще какие-то «фокусы». Человек не может перевыполнить грамотно составленный план более чем на 20%. Нет смысла мотивировать работников на супервыполнение плана в долгосрочной перспективе. Если, конечно, целью не является полностью выбрать уголь на шахте и в ближайшие два-три года ее закрыть. Тогда никакой новой системы оплаты труда не нужно.  Имеющаяся схема отлично для этого подходит. Но, насколько я знаю, в ДТЭК другая стратегия. Она направлена на развитие Компании, развитие шахт. Поэтому и есть смысл в изменениях. 

Важно четко понимать, как оценивать сотрудников. Сейчас в «Павлоградугле» запускается такой инструмент.  Что это? У нас есть некая шкала со ступенями – «грейдами»; есть минимум и максимум оклада. Согласно системе, все оклады должны быть выше минимума и ниже максимума. В середине шкалы – зарплаты эффективных работников,  выше – наиболее эффективных работников. А ниже – менее старательные товарищи,  которым есть куда стремиться. На основе собранных данных мы определяем «вилки» окладов.  Оценка производится два раза в год, иногда – один.

 

– К чему же привязана новая система? 

– К рынку.  Берем,  к примеру,  11-й грейд и смотрим, как платят на медиане рынке производства и на угольном рынке на 11-м грейде. В соответствии с этим и изменяется минимум и максимум вилки вознаграждения. Не уверен, что минимальная зарплата в ближайшие два-три года при стабильной политической ситуации будет расти теми же темпами, но рынок развиваться будет. Оклады будут расти. Поэтому минимальная заработная плата не является их основным двигателем в нашей системе. Но данное новшество ничтожно по сравнению с тем, что может дать эта система в плане мотивации людей, для их развития, для стимуляции брать на себя больше ответственности.  Все инструменты для повышения своей заработной платы вкладываются в руки самого человека. 

В тарифной системе есть такое понятие, как «нормирование». Существует расхожий вопрос:  «Зачем мне выполнять норму,  если завтра мне эту норму повысят?» Нет стимула к оптимизации,  к эффективности. Люди не думают, как работу сделать с меньшим использованием ресурсов. Новая система должна подтолкнуть работников именно к оптимизации, т. е. эффективности своей работы, а не к тому, чтобы они больше работали и тратили больше усилий! 

Приведу пример:  на одном предприятии мне показали два описания должности стропальщика. Оба производят строповку трубы при помощи мостового крана, владеют определенным набором навыков, но зарплата разная. Говорю, что не вижу разницы между этими двумя должностями. На что мастер, который ими управляет, отвечает: «У одного 200 кв.м  рабочая зона, он принимает и отправляет грузы в одной точке. А у другого протяженность рабочей зоны 1000 м, и ему приходится бегать за краном. Если им предложить одинаковую зарплату, второй не захочет бегать». 

Я спрашиваю: «Вам кто нужен, стропальщик или бегун? Вы хотите первому платить 2500, а второму – 3000, и из них доплачивать 500 гривен за бег? А не проще ли поделить рабочие зоны так, чтобы у обоих была равная протяженность?» И оказывается, что мастеру это никогда не приходило в голову – надобности не возникало. Налицо классическая проблема, когда наша система не подходит к плохой организации труда. 

Работники всегда должны думать о цене тех затрат, которые они несут по достижению своих результатов – временных,  человеческих и так далее. Таким должен быть основной вектор развития. Так повсеместно происходит на Западе. Я уверен, что и в Украине деятельность предприятий будет проходить в направлении поиска снижения затрат, в том числе путем изменения в организации труда.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S