На вопросы отвечает Самойленко Ирина Степановна, главный управляющий по организационному развитию и кадровым проектам ОАО "АрселорМиттал Кривой Рог".
Корпоративная газета «Металлург» ОАО "АрселорМиттал Кривой Рог", 2010г. www.arcelormittal.com.ua
На вопросы отвечает Самойленко Ирина Степановна, главный управляющий по организационному развитию и кадровым проектам ОАО "АрселорМиттал Кривой Рог".
- Ирина Степановна, теперь внедрение на нашем предприятии Проекта усовершенствования системы компенсаций – одна из ваших главных задач. У вас уже есть опыт участия в подобных проектах, расскажите об этом подробнее?
- В ЗАО «ИНТЕРПАЙП НТК» я участвовала во внедрении проекта оценки личных профессиональных качеств работников. Этому предшествовал еще один проект - оценки рабочего места и усовершенствования системы оплаты труда. Это то, что сейчас будет внедряться в ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог». В Никополе эти два направления одного проекта, можно сказать, развивались параллельно.
На то время, а это был 2005 год, ЗАО «ИНТЕРПАЙП НТК» и ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ» были одними из немногих металлургических предприятий в регионе, которые начали формировать новую систему оплаты труда, используя систему Хей Груп. Тогда топ-менеджеры и линейные руководители впервые получили реальные, а не виртуальные инструменты по управлению персоналом.
Эта система удобна и понятна людям. Она гармонично сочетает в себе комплекс трех оценок: «Оценку должности», «Оценку сотрудника», «Оценку результатов». Эти оценки позволяют ответить на вопросы: «За что платить?», «Кому платить?», «Как платить?». Система трех оценок дала возможность не только узнать, каковы миссия и место каждой должности в структуре предприятия, степень влияния должности на конечный результат, требования к сотруднику при назначении на ту или иную должность, но и каков вклад каждого конкретного работника в общее дело предприятия. Также система позволила узнать, как тебя и твою работу оценивает руководитель, насколько человека ценят как специалиста, каков потенциал работника и его рейтинг по отношению к команде, каковы перспективы развития, насколько совпадает самооценка сотрудника с оценкой руководителя.
Можно сказать, что эта система – универсальна, однако ее, как и любую другую, обязательно нужно адаптировать к условиям того производства, где она внедряется. Нужно учитывать все существующие нюансы, нужды и ритм предприятия, ведь за цифрами и фактами стоит работа конкретных людей и размер их материального вознаграждения за труд.
- Как люди воспринимали эти новшества?
- Быть первопроходцами всегда сложно. Некоторые люди встретили проект с недоверием и осторожностью, а были и те, кто проявлял к нему интерес и желание поскорее посмотреть на результаты. В принципе, я считаю, восприятие нового во многом зависит от самого человека. Есть люди, открытые новшествам, они воспринимают их с энтузиазмом, пытаются найти только плюсы, а есть консерваторы, которые тяжело встречают любые изменения и нередко занимают позицию критика. В любом случае, в Никополе эта система усовершенствования оплаты труда работает. Большую помощь при внедрении оказали линейные руководители. Они разъясняли преимущества этой системы, четко работала обратная связь.
Понятно, что сначала система не была образцовой, и это нормально, ведь все новое не может быть идеальным сразу. Система прошла процесс адаптации и за 5 лет для многих стала уже привычной.
- Что же дала эта система оценки трудовому коллективу?
- На заводе ушли от уравниловки, люди получили гарантии в оплате труда в рамках действующего законодательства (стабильность заработной платы при изменениях в организации труда) и понятные принципы роста заработной платы. Внедрение системы дало возможность работникам предприятия быть более инициативными – почувствовать все преимущества командной работы, активнее проявлять лидерство, ориентироваться на конечный результат.
Менеджеры предприятия сразу отметили, что у работников появилась мотивация к постоянному профессиональному совершенствованию, обучению и развитию, пониманию возможных перспектив своего карьерного роста.
А сами работники сразу заметили, что у них появилась возможность влиять на свой доход. Каким образом? Личным влиянием на свой объем работ - производство только качественной продукции, постоянное усовершенствование трудового процесса.
- Все-таки после внедрения этой системы у работников никопольского предприятия зарплата повысилась или понизилась?
- После внедрения этой системы зарплата у людей существенно повысилась. Работать на ЗАО «ИНТЕРПАЙП НТК» и ЗАО «ИНТЕРПАЙП НИКО ТЬЮБ» сразу стало выгодно и престижно. Если бы не грянувший финансово-экономический кризис, то зарплата оставалась бы на таком же высоком уровне. Поскольку предприятию нужно было выживать, трудовой коллектив и администрация завода приняли совместное решение о снижении зарплат. Это было временной, но необходимой мерой. Сейчас завод постепенно выходит из кризиса, соответственно, пересматривается и уровень оплаты труда работников.
- Многие работники ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог» беспокоятся, останется ли после формирования нового базового вознаграждения система премирования и какова будет судьба доплат?
- Конечно, премии останутся, да и гарантированные законом доплаты никто отменять не собирается. Сейчас мы работаем над усовершенствованием базового вознаграждения, той части зарплаты, которая гарантируется человеку при его устройстве на работу и выплачивается за добросовестно выполненные им должностные обязанности. Есть еще и переменная часть - премия, которую человек получает за личный вклад в успешное достижение поставленных перед ним задач.
Показатели и политика премирования, безусловно, будут изменяться. Потому что они должны быть понятны каждому человеку и зависеть от него самого. Только тогда премия будет мотивировать. Логика проста: хочешь получать больше – сделай для этого все возможное. Но при этом человек должен иметь возможность делать это «большее», а мы должны дать ему такую возможность.
- В качестве нового руководителя проекта «ПУСК» на что обратите внимание в первую очередь?
- Хотелось бы серьезно подойти к анализу оценки должностей, которые на сегодня уже произведены. Прежде чем приступить к ознакомлению каждого работника с оценкой его должности, мне бы лично хотелось убедиться, что оценка произведена справедливо. Хотелось бы проанализировать описания в рамках одного подразделения, одной должности, одного и того же разряда, найти где сходства, а где различия, понять, насколько они существенны? Хочу проанализировать оценки должностей, чтобы на встречах в цехах, аргументировано, на конкретных примерах рассказать представителям тех или иных должностей, почему их коллеги из других цехов получают разные зарплаты. Люди должны четко видеть место своей должности в общей иерархии должностей ОАО «АрселорМиттал Кривой Рог», видеть возможность своего карьерного роста и связывать свое будущее именно с нашим предприятием.
