Каковы принципы кадровой политики в «СИБУР — Русские шины» и какое значение она имеет для управления бизнесом? Это целая система элементов, призванная вести Компанию к намеченной цели.
Кадровая политика — сложный инструмент, без которого невозможно достигнуть глобальных целей Компании. Инструмент, призванный настраивать работу всех ее сотрудников — от учеников мастеров на заводах до топ-менеджеров — на максимальную эффективность для достижения общего результата. Инструмент, нуждающийся в постоянном совершенствовании в условиях быстрого развития и меняющихся внешних факторов.
В «СИБУР — Русские шины» (далее – «СРШ») это активно функционирующая, изменяющаяся система, развитие которой происходит вместе с развитием Компании. СРШ четко ориентирован на результат — достижение основных целей, поставленных акционерами: повышение привлекательности компании для потенциального инвестора, вхождение в топ-10 мировых производителей шин по обороту. И поскольку кадровая политика является одним из инструментов достижения этих целей, основная ее задача — мотивация персонала на результат.
Решению задач кадровой политики служат ее основные элементы и точки ее приложения: обеспечение компании персоналом, обучение и развитие кадров, система мотивации и оплаты труда, оценки результатов и потенциала сотрудников. Связка этих элементов обеспечивает достижение общей цели — результата на разных уровнях и временных этапах работы каждого сотрудника. Для этого в рамках каждого элемента кадровой политики нужны специально разработанные программы. Так, обеспечение подразделений Компании кадрами происходит в соответствии с собственной системой подбора и адаптации, обучение и развитие — по программам работы с кадровым резервом, обучения торгового персонала, подготовки молодых специалистов и т. д., вознаграждения сотрудников начисляются в соответствии с гибкими системами базовых окладов и премирования на основе ключевых показателей эффективности и т.д.
Притом что кадровая политика СРШ в целом ориентирована на единые цели и воплощена в общих основных элементах, ее особенностью является наличие выделенных целевых групп персонала, для которых содержание этих элементов может отличаться. Например, для сотрудников Научно-технического центра постоянное совершенствование как компетенция выглядит наиболее важной, в отличие от групп, ориентированных больше на результат в целом, и это сказывается на оценке кандидатов при отборе персонала и эффективности его работы, а система вознаграждения сотрудников сбытовых подразделений устроена иначе, чем для остальных сотрудников Компании.
Основными целевыми группами в Компании СРШ являются кадровый резерв на ключевые и критические позиции, персонал научно-технического центра, торговый персонал, рабочие и линейные руководители предприятий.
Четкую расстановку приоритетов в рамках кадровой политики можно проследить на примере такого ее элемента, как обучение и развитие персонала. С 2007 года в Компании существует утвержденная менеджментом политика в области обучения. Все обучение происходит в соответствии с годовым планом. В политике обозначены приоритеты в области обучения, в которые Компания вкладывает деньги. Например, кадровый резерв, который подготавливается с помощью нескольких программ обучения для разных категорий позиций. В частности, программа обучения кандидатов на ключевые критические позиции называется «Высота». Существует отдельная программа для начальников цехов. Также есть программа обучения так называемого внутреннего кадрового резерва, в рамках которой сотрудникам предоставляется приоритетная возможность принимать участие в различных семинарах и тренингах, которые проводятся корпоративным университетом.
Большое значение для результатов работы Компании в целом имеет квалификация и заинтересованность сотрудников сбытовых подразделений. От умения продать зависит успех бизнеса. Поэтому в рамках формируемого корпоративного университета делается акцент на программы подготовки сотрудников сбытовых подразделений — «Школу менеджеров по продажам», «Школу торговых представителей».
Приоритетом номер два является программа «Будущие научно-технические специалисты», которая призвана восполнить пробел в преемственности поколений конструкторов и технологов. Проблема недостатка таких специалистов общая для современных промышленных предприятий. С 2008 года СРШ активно развивает совместную с МИТХТ программу, суть которой заключается в отборе студентов региональных вузов, закончивших бакалавриат, в целевую группу МИТХТ, где они проходят обучение по плану, разработанному и согласованному экспертами Научно-технического центра и технологического департамента Компании «СИБУР — Русские шины». Почти половина бюджета, выделяемого Компанией на обучение, направляется именно на эту программу. Расходы на нее не были сокращены даже в кризис.
Следующий приоритет — это повышение квалификации руководителей и специалистов, проводимое как внутри, так и вне Холдинга. Для развития начинающих руководителей применяется программа «Базовые управленческие навыки», обучаясь по которой сотрудник получает знания, необходимые для эффективного управления персоналом.
Также безусловным приоритетным сегментом в политике обучения и развития является производственный персонал предприятий, от качества его обучения напрямую зависят эффективность работы и затраты Компании. Сейчас в СРШ реализуется новый проект «Совершенствование системы обучения производственного персонала». Он направлен на разработку единых стандартов и механизмов обучения по ключевым рабочим профессиям, с тем чтобы рабочие получали необходимую квалификацию достаточно быстро и по единому плану независимо от того, на каком предприятии они работают.
Еще одной новой программой для обучения рабочих станет «Школа мастеров».
От конфигурации кадровой политики компании зависят затраты на персонал. Этот показатель напрямую влияет на достижение одной из целей СРШ — снижение издержек, а с другой стороны, сказывается на качестве кадров, а значит, на достижении других целей Компании. От численности зависят основные ключевые параметры Компании: если численность избыточна, уместно говорить о неэффективности бизнеса. Ее необходимо оптимизировать, с тем чтобы увеличивать размер оплаты труда наиболее мотивированных, результативных сотрудников.
Этим задачам также служит кадровая политика. На затраты компании также влияет то, как именно организована система оплаты труда. С одной стороны, необходимо быть конкурентоспособными, для того чтобы иметь возможность привлекать лучших, с другой стороны, важно не переплачивать и не уменьшать таким образом эффективность бизнеса — для этого система должна быть сконфигурирована так, чтобы поощрять сотрудников именно в зависимости от результата работы каждого. Для того чтобы этот результат измерить, в Компании внедрены специальные технологии, такие как управление по ключевым показателям эффективности, управление по целям, система оценки достижений и т. д. Повышение оплаты труда происходит дифференцированно.
Как мы уже говорили ранее, кадровая политика — постоянно изменяющийся инструмент ведения бизнеса. Перемены экономического климата и развитие компании заставляют заново настраивать его. Каковы же последние изменения в кадровой политике СРШ?
Основная цель этих изменений — сделать систему оплаты труда более понятной и прозрачной, при этом не снизив общий уровень оплаты труда сотрудника. Политика СРШ призвана обеспечить рост дохода наиболее результативных сотрудников в рамках имеющегося фонда оплаты труда. Вознаграждение по-прежнему состоит из оклада и премии, при этом оклад зависит от грейда/должности, а премия зависит от результативности сотрудника. Оценка производится по ключевым показателям эффективности — объективно, в соответствии с едиными и понятными критериями.
Новшеством системы мотивации является фонд руководителя, который распределяется на основании оценки объема и качества выполнения задач и инициатив. Руководителю подразделения становится легче влиять на конечный размер оплаты труда сотрудника — например, в случае премирования его за работу над каким-либо проектом. При этом руководитель не обязан обосновывать и защищать свое решение перед кем-либо, как это было ранее. Появляется возможность более гибко использовать инструмент мотивации персонала.
В компании появился единый центр рекрутинга. Его задача — подбор персонала на ключевые позиции на предприятия и в филиалы, а также всего персонала корпоративного центра по единым стандартам. Помимо этого, сотрудники центра будут заниматься подбором специалистов особых профессий, поиск которых трудно выполнять кадровым службам предприятий.
Критерии отбора сотрудников стали более жесткими. Кризис выплеснул на рынок много персонала, и у Компании появилась возможность выбирать. В 2009 году СРШ привлек большое количество людей на высшие управленческие позиции. Ситуация на рынке продолжает оставаться неустойчивой, особенно в регионах. И это, безусловно, играет на руку компаниям как работодателям. К вновь нанимаемому сотруднику предъявляются более жесткие требования.
Повысились требования и к самим рекрутерам. В рамках политики подбора персонала СРШ четко прописаны сроки подбора на каждую позицию. За 2009 год эти сроки сократились (примерно на 25%) и стали ключевым показателем эффективности для сотрудников, выполняющих эту работу.
Кадровая политика отнюдь не инструмент работы кадровой службы. В СРШ стремятся к тому, чтобы кадровая политика и все ее элементы стали инструментами каждого руководителя. Руководители сами реализуют принципы, заложенные в кадровой политике, управляют своим персоналом, исходя из принятых в Компании норм и правил: платят за результат, продвигают лучших, проводят оценку, правильно подбирают кандидатов на входе. Кадровая служба Компании призвана служить методологом и помощником руководителя в эффективном применении этих элементов.
Анна Васильева
