Что может сделать работу более осмысленной? Ознакомление с целями и задачами организации, стратегией развитии и перспективами в ней. Это дает молодым специалистам четкое представление о том, какие ступеньки служебной лестницы им предстоит преодолеть и что именно для этого необходимо делать
Текст: Светлана Сильванович, Юрий Кумыков
Лиха беда начало
Каких бы высот мы не достигли в своей профессии, когда-то все были «чайниками» и остро нуждались в поддержке. Первая работа — как первая любовь, неминуемо оставляет след в сердце. От того, каким был опыт, зависит и отношение к профессии, и вся трудовая биография.
Помощь молодым людям, впервые поступившим на работу, — вопрос не только милосердия. В том, чтобы адаптация молодых специалистов на производстве происходила максимально эффективно, кровно заинтересована и организация. Чем быстрее пополнение полноценно включится в работу, тем выше будет экономическая отдача. Не стоит забывать, что молодежь — будущее организации, главная составляющая рабочей силы. Именно молодым и «зеленым» специалистам, которые сегодня приходят на предприятие, предстоит в свое время встать у руля.
Работа с молодежью должна проводиться системно. Цель отдела по управлению персоналом — создание производственных, социально-экономических и психологических условий, способствующих трудовой мотивации и развитию молодых специалистов. Среди наиболее важных задач этой работы можно назвать:
·закрепление молодых работников на предприятии;
·обеспечение ротации кадров;
·адаптация молодежи к требованиям конкретного предприятия и должности;
·оценка потенциала молодых специалистов, формирование кадрового резерва и планирование карьеры;
·создание благоприятных условий для повышения образовательного и профессионального уровня молодежи.
Адаптацией кадрового пополнения на предприятии занимается множество людей — наставники, непосредственные руководители, коллеги HR-менеджеры. Планирование работы, координация и контроль обычно возлагается на кадровую службу, в составе которой могут быть отдельные специалисты либо целые подразделения по профориентации и адаптации кадров.
Во многих производственных коллективах при взаимодействии администрации и профсоюзных комитетов создаются комиссии по работе с молодыми специалистами. Их задача — содействовать профессиональному развитию молодых работников и их закреплению на предприятии, представлять интересы молодежи, оказывать помощь в решении разных вопросов. Алгоритм работы с молодежью на предприятия состоит из следующих этапов:
· Прием на работу.
· Составление и утверждение индивидуального плана адаптации.
· Мероприятия по социальной адаптации (знакомство с предприятием и коллективом, введение в должность).
· Мероприятия по профессиональной адаптации (стажировка, наставничество, повышение квалификации и др.).
· Подведение итогов адаптации, оценка потенциала специалиста, планирование карьеры.
Чтобы работа с молодыми специалистами на всех этапах адаптации проводилась грамотно, надо понимать природу адаптационного процесса и факторы, влияющие на эффективность. Процесс приспособления к ней происходит в трех взаимосвязанных направлениях:
· психофизиологическая адаптация — приспособление организма к условиям труда, физическим и психическим нагрузкам, распорядку дня и пр.;
· социально-психологическая адаптация – приспособление к коллективу, определение своего места в нем, включение в сложившуюся систему отношений;
· профессиональная адаптация — приспособление к выполнению работы, формирование навыков, освоение профессии на практике.
Как правило, психофизиологическая адаптация осуществляется достаточно быстро, для социально-психологической адаптации требуется от 1 до 3 месяцев, а профессиональная адаптация требует более длительного времени – обычно нескольких лет.
Очень нелегки первые шаги
Напряжение, растерянность, дезориентацию молодых людей вызывает недостаток информации, незнание людей, неосведомленность о том, как проистекает жизнь предприятия. Поэтому самые первые мероприятия должны быть посвящены тому, чтобы ввести их в курс дела и познакомить с предприятием. Сделать это можно по-разному, в зависимости от размеров и специфики конкретной организации. Наиболее распространены следующие формы:
· беседа с сотрудником отдела кадров;
· демонстрация кинофильма о предприятии, его истории, людях, достижениях;
· предоставление комплекта специально подготовленных материалов, дающих представление о предприятии (буклеты, летопись предприятия, различные внутренние документы);
· проведение экскурсии по предприятию;
· проведение ознакомительного семинара для вновь принятых на работу;
· организация встречи молодого пополнения с руководством предприятия, ветеранами и т.п.
Перечисленные мероприятия позволяют сориентировать молодых людей, если так можно выразиться, на макроуровне. Однако не менее важно познакомить их с той микросредой, в которой будет проистекать их повседневная жизнь на предприятия. Обычно в первый день работы новичка представляют непосредственному руководителю, который знакомит его с коллегами по работе, показывает ему рабочее место, знакомит с трудовым распорядком и режимом работы и т.п.
Поступившим на работу молодым людям бывает нелегко влиться в трудовой коллектив, найти свое место в нем. На первых порах молодежь сталкивается на работе с многочисленными трудностями. Какие же могут быть проблемы у молодого специалиста?
Прежде всего, нередко молодые люди обнаруживают несоответствие между их идеалистическими представлениями о своей будущей работе и суровой реальностью. Это усугубляется еще и тем, что более опытные и старшие по возрасту работники не воспринимают новичков всерьез и общаются с ними свысока, а руководители, опасаясь ошибок, не поручают самостоятельной работы, не поддерживают инициативы. Одной из наиболее распространенных причин, мешающих адаптации молодых специалистов на производстве, является поручение им работ, не относящихся к их непосредственным обязанностям, использование их в качестве «мальчиков на побегушках». Тут недалеко до разочарования в выбранном пути, а то и до увольнения.
К тому же результату может привести и другая крайность — чрезмерные нагрузки, задания и ответственность, которые пока не по силам, разрыв между реальными возможностями еще неопытного работника и завышенными ожиданиями от него окружающих. Или же невнятность требований, нечеткость поставленных задач, отсутствие обратной связи и поддержки.
Немаловажную роль в адаптации играет своевременное включение молодых специалистов в неформальное общение. В ходе него они могут узнать то, что не прописано ни в каких документах: кто в организации обладает реальной властью, каковы особенности характера руководителя, от чего зависят реальные шансы на продвижение по службе и увеличение зарплаты и т.п.
Преодолеть сложности первого периода намного легче, если молодой работник прикреплен к мудрому, опытному наставнику, досконально знающему производство. Хороший наставник не только обучает премудростям профессии и делится своим опытом, он нередко становится образцом для подражания в отношении к работе, у него молодой человек учится взаимодействовать с другими работниками, разрешать различного рода проблемы, находить выход из конфликтных ситуаций.
АВТОРИТЕТНОЕ МНЕНИЕ
Евгений Орехов,
начальник службы управления персоналом
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
В нашей компании работает более 1400 человек. Нам нужны люди, которые будут трудиться творчески. Ведь у нас и уровень задач абсолютно другой, с большой зоной ответственности. Человек сделал проект, а по нему строят объект, который должен эффективно работать. Требования к объектам высокие, ответственность очень велика.
ОАО «ВНИПИгаздобыча», являясь дочерним акционерным обществом ОАО «Газпром», более 80% объемов работ выполняет по заказам Газпрома, обеспечивая проектной документацией значительную часть вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья. У нас всю жизнь нужно учиться и совершенствоваться в проектной работе: ГОСТы, ЗИПы, нормативные базы. Нам нужны креативщики.
Особое место в нашей деятельности принадлежит работе с кадровым резервом. У нас есть активный и перспективный резерв. Перспективный — это те люди, которые не готовы занять руководящие должности, но у них имеются определенные качества, чтобы стать руководителями. Активный — когда специалист готов к работе на вышестоящей должности руководителя. Системная работа проводится уже 4 года. Постоянно осуществляются занятия в школе резервов, где состоят примерно 120-130 человек. Обучение проходит по выходным дням. И это воспринимается нормально.
Кроме того, существует система повышения квалификации молодых специалистов. Сюда входят те, кто не попал в резерв на выдвижение, но кого мы готовим к росту. Мы к этой проблеме относимся серьезно. Ведем мониторинг учебных центров и посылаем людей в те центры, от которых лучшая отдача. И, тем не менее, мы делаем ставку больше на внутрифирменное обучение - учим людей под стоящие задачи непосредственно в институте.
Нам нужно, чтобы люди профессионально работали в наших компьютерных программах (AUTOCAD), а поэтому, вся молодежь проходит у нас недельное обучение по данным программам. После этого проводим тестирование. Тем, кто показал результат ниже среднего, предлагаем учиться за свой счет. Обучение идет постоянно. При этом мы должны вписываться в общую модель производства. Начальники отделов уже просят включить своих молодых специалистов во внутреннее обучение. Это характерный пример того, что мы в комплексе работаем на производство.
Раз в 2-3 года происходит плановая аттестация. Есть постоянно действующая система внеочередных аттестаций. Эта система дает нам возможность за счет резерва, в ближайшие 2-3 года, осуществить замену кадров подготовленными специалистами, руководителями секторов, групп, отделов, служб.
Руководство предприятия уделяет постоянное внимание работе с персоналом. Не менее одного раза в полугодие данный вопрос рассматривается на Правлении, и один раз в год – на Совете директоров. В этом году нам 60 лет, и мы уверенно сморим в будущее, не забывая ни на минуту, что главное – это работа с людьми.
Профессионалами не рождаются
Значение профессиональной адаптации трудно переоценить, она является высшей формой социальной адаптации человека: тот, кто является мастером своего дела, востребован на рынке труда, уверенно чувствует себя не только на работе, но и в жизни в целом.
Профессиональная адаптация молодых специалистов начинается задолго до того, как они написали в отделе кадров свое первое в жизни заявление о приеме на работу. В идеале она должна осуществляться непрерывно в течение периода обучения и приобретения специальности. Беда в том, что учебные программы и реальное производство нередко представляют собой мало непересекающиеся сферы, в результате чего предприятие встречает молодое пополнение словами незабвенного Аркадия Райкина: «Забудьте все, чему вас учили в институте».
Учебным заведениям не всегда удается соответствовать потребностям производства, быстрым изменениям в экономике и специфике отдельных производств. Выход многие предприятии находят в упрочении связей с учебными заведениями, которые осуществляют подготовку кадров в их отрасли. Формы такого сотрудничества могут быть различными:
· целевая подготовка специалистов, отобранных из числа наиболее перспективных и мотивированных на развитие представителей рабочей молодежи предприятия;
· организация производственной и преддипломной практики на предприятии;
· привлечение производственников к преподаванию в учебных заведениях;
· создание учебно-производственных центров;
· реализация интегрированных производственно-образовательных программ, позволяющих совмещать профессиональную деятельность и обучение и др.
Подобное сотрудничество выгодно всем сторонам – учебные заведения повышают свою конкурентоспособность, предприятия получают подготовленных специалистов, учащиеся – качественное и востребованное рынком образование. И, уж конечно, если учащиеся все годы обучения были связаны с предприятием, в которое затем приходят работать, процесс адаптации у них проходит более гладко, чем если бы они впервые переступили его порог после получения диплома.
Но какую бы превосходную подготовку не обеспечивало учебное заведение, она все равно нуждается в серьезной «доводке» на предприятии, и молодому специалисту необходимо еще многому учиться и набираться опыта. Собственно, поскольку в современном мире знания устаревают очень быстро, учиться нынешним выпускникам придется всю трудовую жизнь и эта привычка к постоянному профессиональному развитию должна закладываться с первых дней работы на производстве.
Профессиональная адаптация молодых специалистов обычно осуществляется в соответствии с утвержденным индивидуальным планом работы, который составляется при приеме на работу. Часто он включает годичную стажировку, по завершении которой проводится аттестация и формулируются рекомендации по дальнейшей работе.
Одной из наиболее эффективных форм профессиональной адаптации молодых специалистов является возрождающийся ныне институт наставничества. Деятельность наставников на предприятии обычно регламентируется «Положением о наставничестве», в котором определяются ответственность и обязанности наставников, закреплены требования к ним, отражены меры морального и материального стимулирования. Как правило, в обязанность наставникам вменяют следующие задачи:
· ознакомление с подразделением (расположением производственных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников);
· введение в должность (должностные обязанности и предъявляемые требования);
· обучение на рабочем месте;
· контроль и оценка самостоятельного выполнения работы в течение адаптационного периода;
· помощь в поддержании деловых взаимоотношений с коллективом и руководителями разных уровней.
Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, поэтому требования к нему предъявляются достаточно серьезные. Помимо высокой квалификации и знания производства, наставник должен обладать особыми личностными качествами – терпением, тактичностью, организованностью и ответственностью. И, конечно, наставник должен по-доброму относиться к молодежи и иметь желание и способности обучать людей. Многие предприятия организуют специальные курсы для наставников с тем, чтобы помочь им в этой работе, а для повышения заинтересованности работников, получивших статус наставника, предусматривают определенные меры мотивационного характера, завязанные на результаты, которых добиваются их подопечные. В некоторых организациях наиболее успешные наставники удостаиваются звания «Почетный наставник».
Объективными критериями профессиональной адаптации молодых специалистов являются следующие характеристики – производительность и качество работы, овладение профессиональные знаниями и навыками; соблюдение требований трудовой и исполнительской дисциплины; самостоятельность при выполнении должностных обязанностей; информированность по важнейшим аспектам работы. Однако не менее важен и субъективный критерий - ощущение психологического комфорта, которое дает удовлетворенность работой.
Без мотивации нет адаптации
На удовлетворенность молодых специалистов работой, а, значит, и на их желание трудиться на конкретном предприятии, в наибольшей степени влияют
· оплата труда;
· интерес к работе;
· перспективы карьерного роста;
· хорошие взаимоотношения в коллективе;
· взаимопонимание с руководителем;
· условия труда.
Как мы видим, на первом месте — фактор материальный. Главными причинами, мешающими закреплению молодых специалистов на производстве, по-прежнему остаются низкие зарплаты и отсутствие жилья. Причем наиболее острый и трудно решаемый вопрос – жилищный. Без реального содействия молодым специалистам в его решении все остальные мероприятия по их удержанию на предприятии – полумеры. Кредиты и ссуды при покупке квартиры, компенсация оплаты съемного жилья, предоставление места в общежитии - весомые аргументы, которые могут стать решающими при выборе места работы.
Что касается оплаты труда, то ею редко кто бывает удовлетворен, а молодые специалисты — тем более. Как правило, вчерашние выпускники существенно завышают уровень своей стоимости на рынке труда, поскольку не владеют реальной статистикой зарплат для работников без опыта, а опираются на примеры состоявшихся специалистов.
Чтобы привлечь и удержать молодых специалистов, многие предприятия изыскивают возможности выплачивать им специальные надбавки к зарплате. Однако эксперты считают, что вместо этого лучше предлагать молодым специалистам хороший социальный пакет. Необоснованно быстрый рост зарплаты «молодняка», еще ничем себя не проявившего, может вызвать негативное отношение со стороны работников, имеющих больший опыт работы, вызвать напряжение в коллективе и тем самым усложнить жизнь как руководству, так и самим молодым специалистам. В то же время социальный пакет, хотя и представляет блага, которые стоят немалых денег, не вызывает подобной реакции. Социальный пакет может стать отличным мотивирующим фактором, если его наполнение соответствует реальным потребностям молодежи, помогает ей справиться с житейскими трудностями. Кроме различных льгот, связанных с решением жилищного вопроса, в социальный пакет наиболее часто включают выплаты при заключении брака и рождении детей, оплату проезда, обедов, абонементов в бассейн или спортзал и т.д.
Однако не хлебом единым жив человек, а человек молодой — тем более! Организация досуга, проведение туристических слетов, спартакиад, конкурсов художественной самодеятельности и профессионального мастерства, КВН, торжеств и праздников позволяют не только отдыхать и развлекаться, но дают ощущение причастности и единства, способствуют укреплению корпоративного духа и лояльности, идентификации работника с предприятием.
Помимо оплаты труда и емкого социального пакета к наиболее серьезным факторам удержания молодых специалистов на предприятии относятся интерес к работе и перспективы профессионального развития и карьерного роста.
Интерес к содержанию трудовой деятельности является той движущей силой, которая не только помогает преодолеть сложности периода адаптации, но и является одним из самых существенных мотивационных факторов. В наибольшей степени повышению интереса к работе способствует придание ей творческого характера, расширение сферы ответственности, предоставление большей самостоятельности. Вовлечение молодых специалистов в научное и техническое творчество и общественную деятельность, включение их в творческие коллективы по разработке новых изделий, направление на обучение, участие в конференциях и выставках существенно повышают привлекательность труда.
Немаловажен и тот факт, что интересная работа, социальные гарантии и четко прописанный (и реализуемый) алгоритм продвижения по работе с соответствующим увеличением доходов способны в значительной мере компенсировать неудовлетворенность другими аспектами работы — например, имеющимся на настоящий момент уровнем зарплаты.
