Конкуренция – двигатель экономики. И одна из самых напряженных корпоративных войн – война за таланты, ведь зачастую именно человеческий ресурс определяет успешность компании. Впрочем, опыт показывает: выращивание собственной «гвардии», как правило, оказывается эффективнее «рейдов по тылам» конкурентов.
За последние двадцать лет HR в России значительно эволюционировал. На заре эпохи построения отечественного капитализма кадровики многих компаний еще вовсю лелеяли советские традиции и интересовались в основном наличием у кандидатов взысканий по службе, приводов в милицию и записями в трудовой книжке. Это в том случае, если речь не шла о трудоустройстве по знакомству.
Сегодня работодатели гораздо серьезней относятся к подбору кадров, возложив на HR-службу не только обязанности по поиску персонала, но и по дальнейшему обучению сотрудников, и по разработке системы мотивации. Современные реалии заставляют крупные корпорации задумываться о построении системы непрерывной работы с сотрудниками – системы управления талантами, Talent Management, как ее принято называть на Западе.
Термин «война за таланты» появился в конце 1990-х с легкой руки консультантов McKinsey & Company, чья специализация – управленческий консалтинг. Столь громкая формулировка отражает суть проблемы: изменяющаяся ситуация на рынке труда заставляет не просто нанимать сотрудников, а искать и удерживать лучших из них. Причин тому несколько: это и возросшая роль нематериальных активов компаний, таких как технологии или специфические знания, определившая спрос на компетентных сотрудников; и укрупнение бизнеса, увеличивающее потребность в грамотных управленцах. Нельзя забывать и о том, что во времена всеобщей глобализации и космополитизации люди перестают держаться за свои места и строят карьеру, с легкостью переходя из одной компании в другую.
Решение таких задач диктует построение уже сегодня четкой, структурированной системы наращивания ресурсной базы и обращения пристального внимания на объемы и качество геолого разведочных работ.
Существуют две принципиально разных стратегии ведения «военных действий» внутри компании, и у каждой из них есть свои поклонники и противники. Отдельная история – когда таланты предпочитают искать исключительно на стороне. Такая ситуация характерна либо для компаний, которым требуется свежая кровь, либо в том случае, когда бизнес слабо зависит от исполнителей и может позволить себе не заботиться о текучести кадров.
Подходы к управлению талантами можно условно разделить на американскую и европейскую модели. Американский подход подразумевает, что в компании выделяется определенное количество людей (к примеру, топ-50), которые считаются наиболее талантливыми и перспективными сотрудниками и в развитие которых вкладываются средства. Как правило, речь в этом случае идет о сотрудниках, способных в будущем занять важные управленческие позиции. К плюсам этой системы можно отнести точечно-направленное развитие конкретных талантов и соответственно бо́льшую отдачу от вложений. Но есть и свои минусы. Во-первых, небольшая группа людей, даже самых талантливых, не может решать все задачи. Во-вторых, как правило, нет никаких гарантий, что взращенный талант не уйдет потом к конкурентам. В-третьих, непроницаемый пул избранных может раздражать остальных сотрудников и снижать их лояльность к работодателю.
В соответствии с другим подходом, который принято считать европейским, каждый человек обладает талантом и задача HR-службы – создать условия для раскрытия и развития этого таланта. При этом сотрудник сам несет ответственность за построение своей карьеры, а компания помогает ему определить возможности и получить доступ к ресурсам для развития. Конечная цель – сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя на своем месте и смог реализовать свой потенциал.
Инфографика: Михаил Симаков
В современном понимании Talent Management – циклический комплекс НR-процессов, включающий в себя кадровое планирование, рекрутинг, адаптацию, обучение, оценку талантов и потенциала сотрудников, планирование их дальнейшего развития и продвижение талантов.
Движущей силой процесса является запрос бизнеса – стратегический план развития, определяющий потребность в сотрудниках на ближайшую и отдаленную перспективу. Имея на руках стратегию, HR-служба может планировать дальнейшие действия по набору и обучению персонала. В идеале подобное взаимодействие бизнеса и HR должно носить непрерывный характер.
Получив запрос от бизнеса, HR начинает поиск кандидатов. Как уже было сказано выше, некоторые компании всем возможным вариантам предпочитают внешний рынок. Есть и другая крайность – в ряде крупных корпораций, начиная с определенных позиций, принято использовать исключительно внутренний ресурс. Выбор рынка кандидатов зависит от многих факторов: корпоративной культуры и традиций компании, наличия кадрового резерва, ресурсов и так далее. В любом случае определяющим в принятии решений становится уровень готовности кандидатов к выполнению работы.
Следующим шагом в системе управления талантами становится адаптация новичка. Здесь проявляются преимущества внутреннего рекрутинга: своему сотруднику адаптироваться к новой должности намного проще, ведь он уже знаком с корпоративной культурой и общими требованиями, предъявляемыми в компании. Управление деятельностью, или Performance Management – следующая неотъем лемая рабочая часть всего процесса. В реальности это не что иное, как повседневная деятельность сотрудника. В компании, уделяющей большое внимание производительности труда, Performance Management призван добиться того, чтобы каждый сотрудник четко представлял себе свои задачи и цели, достигал их в соответствии с нормами корпоративной культуры и был бы максимально вовлечен в деятельность компании.
Важнейшим этапом системы управления талантами, собственно и направленным на выявление талантов, является оценка, или ассесcмент*. Ассесcмент позволяет оценить профессиональные знания, уровень важнейших деловых качеств сотрудника, выявить области для развития, которые сформируют основу для плана обучения, определить потенциал для построения карьерного плана. Результаты оценки обсуждаются с руководителем; по итогам оценки формируется план дальнейшего обучения. Неэффективным сотрудникам может быть предложено продолжить карьеру вне компании, а эффективные сотрудники с высоким потенциалом, заинтересованные в развитии карьеры, могут быть рекомендованы для карьерного продвижения или включены в кадровый резерв с возможностью дальнейшего развития.
Ради того, чтобы иметь под рукой оперативный, долгосрочный, проектный, мобильный или экспертный резерв компания готова вкладываться в дальнейшее развитие талантливых работников. Надо отметить, что эти вложения не всегда окупаются сторицей. Специфика талантливых людей в том, что зачастую они не готовы долго ждать, пока их способностям найдется достойное применение, и склонны искать возможности в других компаниях. Отсюда вытекает основной принцип создания кадрового резерва: инвестиции в него имеют смысл только в том случае, если бизнес может обеспечить таланты работой. В противном случае инвестиции превращаются в благотворительные взносы.
Хотя есть скептики, которые утверждают, что система управления талантами – западная выдумка, плохо работающая в российских реалиях, практика показывает, что это не так. Talent Management дает серьезные преимущества, и крупный бизнес эти преимущества уже начал реализовывать. Исследования показывают, что внедрение системы управления талантами позволяет организации достичь сразу нескольких стратегических целей. В том числе усилить конкурентоспособность, повысить привлекательность бренда на рынке труда, улучшить компетенции сотрудников и получить пул резервистов, способных быстро и эффективно замещать новые вакансии. В свою очередь работающая система управления талантами – это шанс для сотрудника продвинуться по карьерной лестнице, получить новые знания, найти свое место в жизни. Так что в конечном итоге выигрывают все.
Владимир Беляев, начальник управления развития и подготовки кадров «Газпром нефти»:
Главная цель системы управления талантами – обеспечить бизнес кандидатами на ключевые должности с необходимым уровнем готовности в необходимом количестве и в нужные сроки. Для достижения цели нужно решить несколько важных задач: создать эффективную систему оценки компетенций и потенциала сотрудников и внешних кандидатов; гармонизировать цикл управления деятельностью; внедрить комплексные программы развития под заказ бизнеса; обеспечить высокий уровень вовлеченности бизнеса в реализацию программ кадрового резерва и оценку готовности резервистов. Сейчас мы делаем важные шаги по выстраиванию такой системы.
Во-первых, в компании создается направление по оценке персонала, где будут сконцентрированы различные технологии – от классических ассессмент-центров до онлайн-инструментов. Это позволит нам как максимально эффективно оценивать кандидатов, так и выяснять изменения уровня компетенций сотрудников в процессе работы и обучения.
Во-вторых, мы разрабатываем и обкатываем новые форматы оценки и развития участников кадрового резерва с активным вовлечением руководителей в этот процесс. Это позволит создавать кадровые резервы не столько про запас, сколько под конкретные бизнес-задачи. В-третьих, в рамках системы управления талантами мы внедряем трехуровневую схему развития, которая будет давать звания профессионала, бакалавра и магистра управления «Газпром нефти». Это комплексное обучение, сочетающее тренинги в классе, современные технологические форматы и практические проекты. Такие модульные программы позволят обеспечить качественную подготовку руководителей. Уже стартовала программа первого уровня – «Профессионал управления «Газпром нефти».
* Ассессмент-центр, или Центр оценки (от англ. assessment center) – метод комплексной оценки персонала, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов.
Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача – подробно фиксировать поведение участника, провести классификацию поведения (отнести к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.
София Зорина
