Как ГК «ЛокоТех» переформатирует программу подготовки управленческих кадров.
Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций и внешних связей ООО «ЛокоТех» за предоставление данного материала.
ГК «ЛокоТех» переформатирует программу подготовки управленческих кадров. Ее главная цель – увеличить на руководящих должностях компании число работников, состоявшихся внутри предприятий Группы, знающих и понимающих нюансы ее работы.
Кадровый резерв – это группа специалистов и руководителей, готовых развиваться по управленческой линии. Люди, отвечающие определенным требованиям, проходят специальный отбор и подготовку, а в перспективе могут занять ту или иную руководящую должность.
Сегодня кадровый резерв ГК «ЛокоТех» насчитывает порядка двух тысяч человек – это претенденты на руководящие должности, начиная с самой первой ступени – мастера сервисных локомотивных депо (далее – «СЛД»), и заканчивая уровнем топ-менеджмента. Формируется резерв как на уровне СЛД, так и на уровне филиалов. Однако это не означает, что работник одного подразделения не может быть включен в резерв другого – в компании приветствуется готовность резервиста к релокации.
Попасть в резерв можно через самовыдвижение – для этого достаточно заявить о своем желании кадровой службе предприятия. Кроме того, с инициативой включить особо отличившегося работника в состав претендентов на руководящие должности может выступить один из руководителей СЛД или филиала.
Весь кадровый резерв делится на функциональный и ключевой. Функциональный – охватывает высококвалифицированных рабочих и руководителей депо, претендующих на должности от мастера до заместителя начальника СЛД. Ключевой резерв включает кандидатов на руководящие позиции в филиалах «ЛокоТех-Сервис». Внутри этого направления выделяется еще так называемый «золотой резерв» – претенденты на должности начальников депо и директоров филиалов.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
Отбор и работа с функциональными и ключевыми должностями выстроена по-разному. Из общего: претенденты на те и другие позиции проходят тестирование – отвечают на вопросы по корпоративным и личностным компетенциям, а также получают оценку непосредственного руководителя.
Затем все кандидаты приходят к плану собственного развития. Разница в том, что работники, которые включаются в резерв на функциональные должности, получают СПР – сводный план развития. В основном он содержит общие для каждой должности рекомендации к развитию и на треть оговаривает мероприятия, которые, по мнению непосредственного руководителя резервиста, необходимы для развития его профессиональных компетенций.
Работники, соответствующие требованиям в резерв ключевых должностей, вместе со своим руководителем составляют ИПР – индивидуальный план развития. Такой план включает в себя как обязательные для всех резервистов мероприятия, так и шаги, направленные на получение навыков и изучение областей, которые при прохождении отбора были определены как требующие улучшения.
Период развития сотрудника в кадровом резерве составляет в среднем от 2 до 5 лет. Однако срок может быть увеличен или сокращен, это зависит от должности, на которую претендует работник, его навыков и компетенций. По итогам программы резервисту присваивается статус «готов к замещению», после этого при наличии вакансии работник назначается на целевую должность или переводится в запас кадрового резерва.
В этом году ГК «ЛокоТех» развернула масштабную работу по повышению качества подготовки кадрового резерва. Трансформируются как условия отбора и нахождения в кадровом резерве, так и подход к развитию резервистов.
В эти дни на предприятиях создаются специальные кадровые комитеты, задачей которых становится отбор и последовательная работа с передовыми сотрудниками. Это позволит повысить вовлеченность руководителей на местах в развитие кандидатов и планирование их карьеры.
«Сегодня на каждую руководящую должность в компании приходится в среднем 1-2 резервиста, – рассказывает главный специалист управления организационных изменений, оценки и развития персонала Андрей Губанов. – До сих пор у нас было не так много работников, отвечающих управленческим требованиям и при этом желающих развиваться. Одна из целей проводимых преобразований – поощрять желание людей совершенствовать свои профессиональные и управленческие навыки, именно поэтому жестких ограничений по количеству резервистов не будет».
Уже в следующем году на предприятиях группы планируется реализовать комплексную программу развития резерва. Это будут определенные обучающие мероприятия для каждого уровня претендентов – отдельные, последовательно осваиваемые курсы. Таким образом развитие будущих управленцев станет более эффективным, а резерв составят исключительно работники, желающие развиваться и расти как профессионально, так и по карьерной лестнице.
В 2022 году ГК «ЛокоТех» реализует первый масштабный проект по целевой подготовке управленческих кадров. Его участники – члены кадрового резерва, претендующие на ключевые руководящие позиции – уровня, например начальника депо. О первых результатах работы и перспективных задачах – в интервью с руководителем направления по развитию топ-менеджеров ГК «ЛокоТех» Анной Майзель.
– Анна Семёновна, кто стал участником программы и как подбирались эти кандидаты?
– Все участники образовательной программы – члены кадрового резерва компании. Изначально этих людей на местах подбирают представители кадровой службы совместно с руководителями подразделений. Желающие вступить в резерв оформляют соответствующее заявление. Но в дальнейшем каждому кандидату предстоит пройти собеседование с начальником депо и руководителем филиала. Требования последнего особенно высокие – именно на нем лежит ответственность за состав кадрового резерва на конкретном полигоне предприятий, а потому этот человек вправе исключить кандидатуру или, напротив, добавить ее.
В программе этого года мы выстроили работу с претендентами на ключевые позиции депо – это заместители начальников СЛД по производству и главные инженеры. Изначально их было 63, однако пройти путь управленческой подготовки приняли решение лишь 27 человек.
– Это меньше половины кандидатов. Что, на Ваш взгляд, помешало остальным пойти дальше?
– Прежде всего кандидаты ссылаются на большие объемы производственных задач, но и, с другой стороны, привычка учиться не по приказу мало у кого выработана. В нынешних условиях придется ее вырабатывать. Сегодня компания предъявляет все больше требований к знаниям, уровню профессиональной подготовки, развитию эмоциональной грамотности и интеллекта своих сотрудников. А это значит, что учиться нужно и важно каждому руководителю: его личностный рост становится не только основой карьерного продвижения, но и необходимым условием работы. Сейчас развитие резервистов по всем направлениям проводится только при наличии у них такого желания. Важно уметь взглянуть на себя по-новому – как на руководителя, готового двигаться вперед, а дальше – дело за нами. В программе следующего года, например, помимо новых знаний мы предоставляем слушателям возможность проработать свои слабые места, болевые точки, обсудить с куратором или топ-менеджером возможные пути решения существующих проблем.
– Каковы основные направления обучающей программы?
– Программа этого года состояла из двух направлений, которые традиционно называются «софты» и «харды».
Первое – это оперативное управление: постановка задач, их контроль и обратная связь по выполнению, мотивация, разграничение ролей руководителя и подчиненного, понимание сути этих ролей.
Вторая часть программы – харды – предполагает освоение знаний, связанных с экономикой, внутренней логистикой, поставкой запчастей, управлению персоналом и начислению заработной платы.
– Как проходит обучение и предстоят ли «студентам» экзамены?
– Все обучение проходит онлайн, при этом его участники также могут задавать преподавателям вопросы, отрабатывать упражнения и ситуации. И, конечно, запись всех «уроков» сохраняется, это дает возможность в любой момент вернуться к пройденному материалу.
Наш курс стартовал в июне и завершится в декабре, тогда мы и проведем экзамены – в тестовом формате по каждому из направлений.
– Каковы перспективные задачи этой работы? Как будут меняться подходы к подготовке резервистов в следующем году?
– В эти дни в «ЛокоТех» проходит процесс трансформации всей системы управления – компания меняет свою структуру. Мы работаем в плотном сотрудничестве с АО «Трансмашхолдинг» и перестраиваем все проекты в соответствии с теми принципами, которые существуют в ТМХ. Этот же подход распространяется на формирование кадрового резерва.
Резерв будущего года предполагает гораздо большую линейку как ключевых, так и функциональных позиций, ведь у резервистов разные зоны ответственности – от должности к должности они расширяются, появляются более глубокие задачи. Соответственно, мы готовим методику обучения, которая учитывает эти нюансы. Все «софты» и «харды» подразделяются на уровни той позиции, по которой формируется кадровый резерв: темы остаются прежними, а вот глубина погружения специалистов в теоретическую и практическую информацию будет разной. По сути мы говорим о формировании некой преемственности обучения.
В следующем году всей этой работой планируется охватить до 2000 человек. Наша конечная цель – создать по-настоящему профессиональный кадровый резерв.
– Какие качества сотрудников в этих условиях становятся особенно значимыми?
Прежде всего, всем нам важно иметь внутренние ценности. Это повышает самосознание и формирует позицию вовлеченности или даже влюбленности в дело. И здесь не так важно, какую должность ты занимаешь: у всех нас есть одна общая цель. И если каждый на своем посту будет выполнять максимум того, что от него требуется, то и результат будет совершенно иной.
