В условиях дефицита кадров, учитывая планы по интенсивному развитию атомной отрасли, талантливых и грамотных специалистов необходимо выявлять заранее. Ведь успешность любого проекта в значительной степени зависит от профессионализма и личных качеств его руководителя и ключевых сотрудников. Для того чтобы упростить эту задачу, департамент Госкорпорации по управлению персоналом проанализировал, какие требования предъявляются к руководителям Росатома сегодня. В результате была подготовлена корпоративная модель компетенций, о ней рассказала руководитель проекта Лариса Струцкая.
«Страна Росатом», февраль 2011г. http://strana-rosatom.ru
Вера Брычева
В условиях дефицита кадров, учитывая планы по интенсивному развитию атомной отрасли, талантливых и грамотных специалистов необходимо выявлять заранее. Ведь успешность любого проекта в значительной степени зависит от профессионализма и личных качеств его руководителя и ключевых сотрудников. Для того чтобы упростить эту задачу, департамент Госкорпорации по управлению персоналом проанализировал, какие требования предъявляются к руководителям Росатома сегодня. В результате была подготовлена корпоративная модель компетенций, о ней рассказала руководитель проекта Лариса Струцкая.
— Качества современного успешного руководителя сформулированы сегодня в модели компетенций, которая подготовлена в департаменте по управлению персоналом. Что это такое — модель компетенций?
— Это описание поведенческих характеристик, в которых проявляются личностные и деловые качества, необходимые для достижения успеха в госкорпорации и на её предприятиях.
В принципе, эта модель и есть фактор успеха и построения карьеры. Модель компетенций была разработана с учётом стратегии Росатома, по итогам 50 с лишним собеседований с топменеджерами, и в ней чётко показано, как действуют эффективный и неэффективный руководители. Я бы советовала ознакомиться с ней всем руководителям и сотрудникам ещё до начала процесса ежегодной оценки. По этой модели будут оцениваться все сотрудники по итогам года, будет выявляться их потенциал для дальнейшего продвижения. Конечно, кроме компетенций из разряда личностных качеств, есть ещё описание профессиональных навыков и знаний, которыми должен обладать работник, и факты его достижений — выполнение КПЭ, индивидуальных целей.
— Те качества, которые сформулированы в модели компетенций,— единственные требования к успешным менеджерам?
— Нет, не совсем. Сейчас мы выдвигаем и другие, дополнительные пожелания. Человек должен быть мобильным, готовым к переезду не только в другой регион, но и в другую страну. Наша компания становится глобальной, мы выходим на международный рынок. И здесь очень важен такой фактор, как знание языков и опыт работы в иностранных компаниях или за рубежом. Если такого опыта у работника нет, он может самостоятельно изучать язык, читать специализированную литературу, получать дополнительные знания через заочные курсы.
— Кто принимает решение о карьерном росте работника? И всегда ли это движение вверх? Может, по горизонтали?
— Результаты, которых достигает сотрудник, отражены в КПЭ и его индивидуальных целях. При принятии решений о продвижении оцениваются как результаты его работы, так и способы их достижения (производственное поведение). Среди прочего мы оцениваем ещё и потенциал человека — насколько он готов к карьерному росту. Но это может быть и горизонтальная ротация. Грейд при этом не меняется, но могут расшириться полномочия, полностью или частично смениться сфера деятельности. И это тоже продвижение, потому что горизонтальная карьера, опыт работы в разных организациях и/или на разных должностях помогают стать либо настоящим экспертом в своей области, либо успешным управленцем.
Недавно мы вышли с интересным, на наш взгляд, предложением: ввести ограничение срока пребывания на должности генерального директора и тем самым стимулировать ротацию руководящих кадров. Пока это только предложение, оно ещё не утверждено.
— А на что может рассчитывать генеральный директор по истечении установленного предельного срока?
— Это зависит от результатов его работы. Если руководитель успешный, то должность может быть или такая же, или выше. То есть, какойто определённый срок руководитель работает, затем мы предлагаем ему перейти на другую должность. Это делается для того, чтобы глаз не замыливался. Всегда полезен свежий взгляд.
Ещё одна важная для нас задача — упорядочить систему ротации внутри отрасли. Нужно контролировать освобождающиеся должности и уровень компетенции тех руководителей, которые их занимают. Мы предлагаем, чтобы все руководители начиная с определённого уровня проходили систему оценки — через центр оценки или процедуру дополнительного тестирования.
— Кто они такие — успешные руководители Росатома? Какими качествами должны обладать?
— Прежде всего мы оцениваем потенциал руководителя. И наиболее важными качествами, помимо профессиональных, считаем системное, стратегическое мышление, лидерство, ориентацию на результат и способность внедрять изменения. Всё это сформулировано в модели компетенций. Руководитель должен уметь мотивировать своих подчинённых на успешную работу, не используя формальные способы — приказы, премии и так далее. К сожалению, такая компетенция у большинства наших руководителей развита слабо. Успешный руководитель Росатома — это не просто генерал, который издал приказ, и все побежали его выполнять. Это понимающий руководитель, который умеет давать обратную связь, вдохновлять собственным примером. И необходимость развития лидерства у нас идёт рука об руку с внедрением ЕУСОТ, которая не предусматривает ежемесячных премий, не даёт руководителям возможности воздействовать на работников угрозой её лишения.
Критерии и стандарты оценки успешного руководителя поменялись. Руководитель эпохи Минсредмаша — человек, готовый беспрекословно выполнить любое распоряжение, чего бы это ни стоило. Он ничего не требовал от руководства. Но сегодня другие времена. Мы живём в условиях свободного рынка труда, изменяющейся внешней среды, сильной конкуренции на мировом уровне. Вот иногда спрашиваешь руководителя: чего вы хотите добиться за год? И часто получаешь ответ: участвовать в комиссии, писать регламентирующие документы, быть исполнительным, следовать инструкции. Это классическая модель ориентации на процесс, а не на результат. Я постоянно занят, значит, все хорошо. Что потом получается — менее важно. Сейчас меняется система оплаты труда, введён годовой бонус, люди переориентируются не на месячные, промежуточные итоги, а на годовые.
То же самое и с лидерством. В центрах оценки возникают ситуации, когда руководителю не удаётся мотивировать подчинённого в ролевой игре, чтобы тот выполнил задачу, казавшуюся ему неинтересной. В интервью после упражнения руководитель говорит: зачем мотивировать? Все и так знают, что делать, и должны делать то, что должны. Да, если человек следует инструкции, он сделает всё, что там написано. Но без личной вовлечённости и заинтересованности в результате, и полученный итог не выведет госкорпорацию в лидеры. Лидерство в современном понимании предполагает, что ты создаёшь образ результата, формируешь команду, которую можешь вдохновить на свершения. Поэтому важно отойти от прошлых стереотипов и посмотреть новыми глазами на подчинённых. Когда мы спрашиваем у руководителей, кто отвечает за мотивацию коллектива на достижение результатов, многие говорят: сам коллектив, иногда ещё упоминают департамент управления персоналом. И мало кто понимает, что вообщето это задача руководителя.
Сейчас и на Западе, и в России очень популярна тема вовлечённости сотрудников. Считается, что человек, который связан с работой эмоционально, достигает больших результатов, потому что его обязанности становятся его личным делом, вызывают у него живейший интерес, и он не смотрит на часы в ожидании шести вечера. Если специалисту важно качественно выполнить задачу, он не поленится залезть в Интернет, посмотреть дополнительную информацию, изучить чужой опыт. Вообще, знать, что делается в мировой практике,— это характеристика руководителя глобальной компании.
— Те люди, которые прошли через программу «Золотой резерв — 2009», — руководители нового типа?
— Все, кто становится кандидатом в «Золотой резерв», имеют потенциал к росту. Они продемонстрировали его в центре оценки, в специально созданной для этого модели рабочей ситуации, сильно сжатой во времени и в условиях стресса. Руководителю нужно обработать большое количество новой для себя информации, принять стратегические решения, на совещании с коллегами добиться определённых решений. И всё на глазах у шести человек, которые непрерывно за ним наблюдают и делают выводы. После даётся оценка по семи корпоративным компетенциям, потому что они — кроссфункциональный фактор успеха. В центрах оценки выбираются те, кто максимально соответствует новому облику руководителя, из них формируется «Золотой резерв».
— Как будут проходить мероприятия по программе в этом году?
— Набирается группа из 20–30 руководителей высокого уровня — заместители генеральных директоров, некоторые из них назначены недавно. Нынешний проект будет направлен больше на развитие управленческих качеств. Предполагается, что обучение состоится в бизнесшколе «Сколково». Спланировано два модуля по пять дней. Кроме того, мы проведём ещё один модуль, во время которого поработаем над практическими кейсами на предприятиях. Это даст участникам возможность применить полученные на предыдущих сессиях знания и поспособствует закреплению навыков. Вторая важная задача — сформировать команду, члены которой потом, разойдясь по разным организациям, разным дивизионам, сохранят командный дух, связи. Это улучшит коммуникации и сослужит хорошую службу при создании отраслевого управленческого пространства.
— А принцип отбора в «Золотой резерв»?
— Немного поменялась процедура выдвижения. В этом году мы предлагали самовыдвижение не в масштабе госкорпорации, а в дивизионах. На уровне госкорпорации это заместители гендиректоров организаций. Форма отбора та же, через центр оценки. Сейчас уже прошло пять центров оценки, осталось два. Уже есть определённые представления, сколько человек и кто именно войдёт в резерв, но окончательно всё прояснится, когда завершатся предварительные мероприятия.
Кроме того, сейчас создаётся программа управленческого минимума руководителя — мы разрабатываем набор стандартных обучающих программ и тренингов для руководителей атомной отрасли. Не семинаров, а именно тренингов, где люди будут развивать навыки по требуемым компетенциям — планированию деятельности, эффективной коммуникации, внедрению изменений и другим. Мы хотим научить руководителей умению не просто сделать презентацию, но и убедить оппонента, выстроить взаимоотношения, выйти за рамки своих функциональных обязанностей и посмотреть на ситуацию шире.
Планируется ввести три ступени обучения. С 2011 года тренинги охватят всех руководителей госкорпорации и её структур. По итогам каждый получит свидетельство с условным названием «Управленец Росатома». Занятия состоятся на базе Корпоративного университета Росатома, где в настоящее время идёт интенсивная подготовка учебных курсов и программ. Наблюдая в центрах оценки, как действуют наши сотрудники, понимаешь, что тренинги по навыкам руководства многим из них жизненно необходимы.
Видно, что не все понимают, как говорить с подчинёнными, как давать обратную связь — и позитивную, и корректирующую. И обучение будет построено на том, чтобы показать, как должен действовать успешный руководитель современной глобальной корпорации «Росатом».
