Опыт «Уралкалий»
У любой динамично развивающейся компании постоянно растёт потребность в специалистах необходимой квалификации. На вопрос, где их взять, есть два ответа: нанять на стороне или воспитать самим. Четыре года назад «Уралкалий» был в преддверие нового этапа развития, и ему требовались высокоэффективные топ-менеджеры. Тогда на все ключевые позиции, кроме технической дирекции, были приглашены менеджеры из других городов. В дальнейшем новые директора и начальники управлений должны были подготовить себе преемников из числа местных сотрудников.
Для решения этой задачи «Уралкалий» привлёк известную и авторитетную компанию в сфере кадрового консалтинга «ЭКОПСИ консалтинг» и с её помощью разработал программу развития кадрового резерва. Новый подход к работе с кадрами основывается на идее постоянного карьерного роста перспективных сотрудников, так называемых Hi-Po (сокращённое англ. high potential — «высокий потенциал»). Компания выявляет тех, кто обладает высоким потенциалом, намечает для них карьерный маршрут и инвестирует средства в их развитие. В свою очередь, Hi-Po становятся «локомотивом» компании и делают её «высокопотенциальной».
Прежде всего, «Уралкалий» и «ЭКОПСИ» определили общие критерии, которым должны соответствовать эффективные руководители. Для этого были опрошены все топ-менеджеры «Уралкалия», исследованы факторы, влияющие на результативность работы. Выяснилось, что компетенции идеального топ-менеджера «Уралкалия» — это перспективное видение, способность к принятию решений, командная работа, организация и контроль, мотивация достижений, открытость новому, лидерство. То есть принципиально компетенции идеального руководителя в «Уралкалии» не отличаются от компетенций топ-менеджеров западных компаний, но при этом в «Уралкалии» делается особый акцент на лидерство, умение вести за собой, создавать условия для самореализации сотрудников.
Затем были разработаны процедуры оценки этих качеств. Сначала кандидатов в «резервисты» отбирали по формальным признакам: возраст, образование, успешность на сегодняшней позиции, подтверждённая рекомендацией непосредственного руководителя. Были отобраны 180 человек. Чтобы выявить из их числа наиболее компетентных, применили комплексный метод отбора персонала посредством деловых игр, анализа поведения и письменного интеллектуального тестирования — так называемый ассесмент-центр (с англ. assessment center — центр оценки). В результате комплекса оценочных мероприятий (тестирование, ассесмент-центры, индивидуальные собеседования и др.) были отобраны 54 человека с высоким потенциалом роста. Они и вошли в число резервистов.
Параллельно с оценкой персонала в «Уралкалии» разрабатывались требования к тем должностям, на которые выдвигаются «резервисты», и этапы предполагаемого карьерного роста по всем направлениям: производство, экономика и финансы, продажи, транспорт и логистика, управление персоналом и др. Когда работа по выявлению наиболее перспективных сотрудников завершилась, эксперты сравнили имеющийся уровень компетенций Hi-Po с уровнем, который от них потребуется на новых должностях. Для восполнения всех «пробелов» в знаниях, навыках и опыте для каждого Hi-Po была разработана индивидуальная программа развития. Чтобы усилить общекорпоративные и специфические компетенции, «резервисты» посещают бизнес-тренинги, а для развития профессиональных навыков обучаются по отдельным программам. Срок подготовки резервистов на более высокие позиции — конец 2005 года, однако уже сегодня 32 из 54 человек получили новые назначения в компании, в том числе на должности исполнительных директоров, начальников рудоуправлений, рудников и фабрик.
Елена Самсонова, директор по персоналу ОАО «Уралкалий»:
— Программа подготовки резерва потребовала от компании немалых затрат, но, вкладывая в неё, «Уралкалий» ставил целью не только вырастить новое поколение топ-менеджеров, но и эшелонировать систему выявления и развития Hi-Po. Процедура отбора и подготовки должна действовать на всех менеджерских уровнях, включая мастеров смен. Прежде всего, нам нужна система преемственности в технической дирекции: специфика калийного производства такова, что технических специалистов для «Уралкалия» на российском рынке труда просто нет.
Если кадровые «пробелы» в финансовой, транспортной и других сферах при необходимости можно заполнить, пригласив «универсалов» с опытом работы на других предприятиях, то «технических» менеджеров нужно выращивать на самом «Уралкалии». Тем более что со временем кадровый голод на них может усилиться, поскольку компания намерена развиваться и увеличивать объёмы производства. В 2005 году дирекция по персоналу приступила ко второму этапу программы развития резерва — эшелонированию. В фокусе внимания теперь — техническая дирекция. Сейчас специалисты по персоналу вместе с консультантами «ЭКОПСИ» при содействии технической дирекции разрабатывают критерии оценки кандидатов на должности менеджеров разного уровня.
Любовь Батизат, начальник отдела развития персонала ОАО «Уралкалий»:
Этап эшелонирования в целом повторяет схему работы с первой группой резервистов: профилирование позиций, предварительная оценка, ассесмент, далее — разработка карьерных маршрутов и планов развития, обучение, бизнес-тренинги, стажировки. Однако эта часть проекта будет гораздо менее затратной.
Во-первых, за время существования проекта мы подготовили собственных специалистов для оценки персонала и работы с резервистами, поэтому доля участия консультантов постепенно уменьшается.
Во-вторых, мы оптимизируем процесс предварительного отбора и оценки, а обучение сделаем более массовым. В сравнении с первым этапом количество резервистов и менеджерских позиций увеличится в четыре-пять раз. Поэтому если на первом этапе мы составляли описание компетенций и индивидуальные планы развития для каждой руководящей должности, то сейчас будем описывать критерии успеха для групп должностей и составлять групповые планы развития.
По мнению экспертов в области HR-консалтинга, узкопрофильные, специфические компетенции в сфере производства довольно редко сочетаются в одном человеке с менеджерскими компетенциями. По сути дела, он должен обладать одновременно двумя разными профессиями: быть способным и мотивированным к успешному развитию по двум разным направлениям. Тем не менее, «Уралкалию» предстоит найти и развить тех молодых и перспективных, которые пополнят менеджерские позиции в технической дирекции и помогут компании выйти на новые производственные рубежи, чтобы стать лучшей среди мировых производителей на рынке калия.
