Крайности всегда опасны. Миновало время, когда считалось, что люди могут работать без денег. Ему на смену пришло время, когда сочли, что деньги могут работать без людей. Вроде бы если есть деньги, то люди найдутся. Те, кто поверил в эту гипотезу, сейчас кусают локти.
Журнал «Сибур сегодня» 2008 http://www.sibur.ru
Сергей МИНАЕВ
Крайности всегда опасны. Миновало время, когда считалось, что люди могут работать без денег. Ему на смену пришло время, когда сочли, что деньги могут работать без людей. Вроде бы если есть деньги, то люди найдутся. Те, кто поверил в эту гипотезу, сейчас кусают локти.
Любая компания заинтересована в том, чтобы ее сотрудники были квалифицированными, лояльными и инициативными. Далеко не каждая компания способна заинтересовать своих сотрудников. А без интереса возникает текучесть кадров, когда высокопрофессиональные люди без сожаления расстаются с бесперспективным местом ради перспективного, порой теряя в деньгах. После их ухода руководству компании остается пенять на «кадровый кризис» и ждать, когда вслед за людьми уйдут деньги.
СИБУР решил не ждать и действовать. Команда управления персоналом менялась в холдинге достаточно часто, но в ее нынешнем составе она готова взяться за сложную задачу, решение которой необходимо для дальнейшего существования компании, — формирование кадрового резерва. Некоторые шаги в этом направлении уже сделаны. О них и пойдет речь.
Не путать с «Трудовыми резервами»
Не стоит путать понятие «кадровый резерв» со спортивным обществом советских времен «Трудовые резервы». Кадровый резерв — это группа способных и наиболее профессиональных сотрудников предприятия, которые могут рассчитывать на первоочередное повышение в должности и расширение круга ответственности. Если кадрового резерва нет, служебный рост сотрудников зависит от множества объективных и субъективных факторов, таких как личные отношения между руководителем и подчиненными. Однако ни один из сотрудников не может полагаться на словесные обещания руководителя в содействии карьере — личные отношения иногда меняются кардинально за один день. А раз нет уверенности в завтрашнем дне, то нет особого смысла готовиться к новым функциям, которые могут и не появиться.
Кадровый резерв в современном понимании этого термина формируется на основе прохождения тестов и конкурсов из наиболее способных сотрудников предприятия, желающих сделать карьеру в рамках своей компании. При этом мнение непосредственного руководства учитывается, но не является единственно определяющим. Попадание в кадровый резерв открывает дорогу к служебному росту, но одновременно подталкивает сотрудника к дополнительному обучению и снижает его «тягу на сторону».
По словам начальника управления обучения и развития персонала департамента по работе с персоналом Олега Мартынова, «в одной из компаний, где я работал — это крупнейшая мировая компания и лидер в своем секторе, — текучесть кадров не являлась проблемой, потому что она создавала возможность для карьерного роста сотрудников, что также является альтернативной мотивацией. Но в этой компании было очень хорошо организовано обучение. Каждый человек, который поднялся на новую ступеньку, точно знает, что ему там делать, потому что прошел необходимое обучение на предыдущей ступени».
Конечно, СИБУР не может воспринимать текучесть кадров как благо — тем больше у компании мотивов создать собственный кадровый резерв, готовый занять руководящие посты по мере их освобождения. Снова процитируем Олега Мартынова: «Кадры нужно беречь и растить. Конечно, любой компании необходимо привлечение специалистов со стороны, но тут важно соотношение — сколько человек мы можем привлечь с рынка и сколько воспитать внутри. Я думаю, что для нашей отрасли оно должно быть небольшим».
Как проявляют кадры
Программы кадрового резерва существуют практически на всех предприятиях СИБУРа, но до последнего времени они везде формулировались по-разному. По оценке департамента по работе с персоналом, в «Томскнефтехиме», «Тобольск-Нефтехиме» или «СибурТюменьГазе» работа с кадровым резервом была организована очень хорошо. Однако во многих подразделениях компании (в том числе в ее центральном офисе) понимание сути кадрового резерва так и не пришло — людей выдвигали и никак с ними не работали.
Сейчас перед департаментом по работе с персоналом поставлена новая задача — сформировать кадровый резерв на всех предприятиях по единой методике, а также сформировать его на уровне холдинга в целом. Во многом эта единая методика основывается на ценном опыте, накопленном на наиболее успешных предприятиях СИБУРа.
В сентябре прошлого года были объявлены принципы отбора резервистов. В программе могли принять участие все сотрудники компании, которые соответствуют трем критериям — возрасту (от 25 до 45 лет), стажу работы (не менее двух лет в СИБУРе) и наличию высшего образования. Решение об участии в программе приняли все предприятия СИБУРа, за исключением субхолдинга «СИБУР-Русские шины».
Изначально в конкурсе приняли участие шесть тысяч человек, которые были «просеяны сквозь крупное сито» онлайн-тестирования, проведенного при участии IT-служб холдинга. Тесты определяли способности «интерпретации числовой и вербальной информации» — насколько быстро и адекватно человек схватывает новый для него материал и может его проанализировать. По их итогам во второй этап отбора были допущены три тысячи претендентов. Здесь оценивались такие качества, как компетентность сотрудника, его инициативность и дисциплинированность. Мнение непосредственных руководителей тоже учитывалось. Окончательное же решение принимала комиссия минимум из трех человек, в которую, кроме непосредственного руководителя, входили два профессионала. Из тысячи с небольшим человек, отсеянных во втором этапе отбора, эти комиссии срезали только немногим более сотни — в основном из-за отсутствия инициативы со стороны сотрудника. Проблемы с дисциплиной помешали стать резервистами лишь двум претендентам по всему холдингу.
По итогам второго этапа и был сформирован кадровый резерв предприятий — в общей сложности в него вошли 1856 человек (менее 4% общего числа сотрудников СИБУРа).
Силы быстрого развертывания
Однако в целом кадровый резерв предприятий и кадровый резерв холдинга — не одно и то же. Вот что сказал Олег Мартынов в ответ на вопрос, кто может претендовать на вхождение в кадровый резерв холдинга: «Мы искали в первую очередь готовых к переезду. Нам интересны люди, которые активны не только на своем предприятии, но могут сделать что-то новое и на другом, где их знания и опыт могут понадобиться. И еще — чтобы у этих людей были способности и некоторый опыт управления (начиная с уровня начальника смены)».
Таких резервистов набралось в общей сложности 460 человек. Для них были организованы «центры оценки компетенции», в каждом из которых по технологии их работы не могут участвовать более восьми человек, то есть всего их было более пятидесяти. Центры были организованы на крупных предприятиях — в Новгороде, Воронеже, Томске, Тобольске, Перми и Тольятти. Они работали две недели при участии экспертов департамента по работе с персоналом, а также консультантов со стороны. В результате удалось отобрать 150 человек с максимально высоким потенциалом, для которых сейчас разрабатывается программа дальнейшего развития.
Если обратиться к шахматной терминологии, то это — слоны и ладьи холдинга, способные быстро оказаться в любой точке доски. В программу подготовки войдет развитие их управленческих навыков, перекрестные стажировки между предприятиями и центральным офисом. Однако пока эта программа находится в стадии планов.
Столичные риски
Идея привлечения людей из кадрового резерва холдинга на стажировки и работу в центральный офис вызвала, мягко говоря, не только восторг. Москва — огромный рынок труда, и риск потерять на нем амбициозного провинциала, развитием потенциала которого занимается компания, весьма велик. Однако нельзя не учитывать очень высокий «входной барьер», в который входит цена аренды жилья и другие столичные факторы.
Тем не менее рисковать стоит, но делать это надо зряче. Например, если речь пойдет о дополнительном обучении сотрудника в столичном вузе на деньги холдинга, с таким сотрудником будет заключен договор об обязательной отработке на дочернем предприятии в течение определенного срока или возврате холдингу суммы, потраченной на обучение.
Сейчас как раз рассматривается вопрос о «призыве» нескольких человек в центральный офис. «Однако, с нашей точки зрения, — комментирует информацию Олег Мартынов, — в таких перемещениях должны принимать участие люди, попавшие в кадровый резерв компании. Подобная ротация действительно полезна и даже необходима, но в дальнейшем она должна стать более системной. То есть от срочного закрытия какой-либо вакансии мы должны перейти к планомерной ротации кадров. Например, чтобы люди приезжали в центральный офис на полгода-год, набирались опыта, расширяли кругозор, а потом возвращались к себе на предприятия на более высокую должность». Так что риск потерять для компании человека в Москве не должен заслонять риска потерять человека, утратившего чувство перспективы в рамках своей компании. А утратить его можно в любом месте России.
Потерять человека легко, найти ему замену непросто, и в департаменте по работе с персоналом это отлично понимают. «Конечно, приглашение людей со стороны приносит пользу для компании, все-таки свежая кровь, — считает Олег Мартынов. — Но основная ставка, по-моему, должна делаться на собственные кадры: на рынке нужно искать только лучших специалистов и только в том случае, если специалистов того же класса нет в самой компании. Я бы остановился на соотношении «восемь — из кадрового резерва, два — с рынка». Но при этом я уверен в том, что руководящие позиции в компании должны занимать инициативные люди из самой компании. Если таковых нет, надо искать на рынке. Но задача служб персонала в том и заключается, чтобы у нас такие люди внутри были. А если приходится брать человека со стороны, это признание определенного провала в нашей работе».