Вице-президент НЛМК по кадрам и системе управления Станислав Цырлин о лидерстве, навыках руководителя и о том, как посмотреть на мир другими глазами.
– Станислав Эдуардович, расскажите, благодаря чему возникла программа «Лидеры компании – 2020»? Какие у нее цели?
– Ну, банально, первый ответ – что «кадры решают все». Сейчас из-за того, что компания развивается очень интенсивно, есть спрос на новых людей, новых руководителей. До недавнего времени подготовка руководителей у нас была пущена на самотек: молодые выпускники вузов начинали карьеру на рядовых должностях, и у некоторых получалось со временем пробиться наверх. Конечно, ни о каком систематическом развитии навыков управления при таком подходе говорить не приходилось, ведь никакого специального образования будущие руководители не получали.
В итоге мы пришли к тому, что нужна программа, которая будет готовить молодой костяк руководства группой на годы вперед. Так и возникла идея программы «Лидеры – 2020».
– А зачем вообще учить руководить? У нас считается, что для этого специального образования не требуется.
– В России действительно этому не учат. Считается, что те, кто проходят наверх, каким-то образом обладают нужными качествами, то есть «выходят в люди» путем естественного отбора. Хотя потом зачастую оказывается, что это вовсе не так. Или что они обладают качествами, которые были востребованы раньше, а сейчас уже нужно другое: умение налаживать контакт, умение работать с коллегами, а не только вверх-вниз. Но посмотрим на тех, кто обычно идет на смену руководителям. Классическая проблема руководителей, вырастающих из цеховых рабочих или специалистов – это так называемое «туннельное видение». Они отлично разбираются в отдельных специфических, в первую очередь, производственных вопросах, они хорошо умеют решать сегодня те проблемы, которые были вчера. Решать же совершенно новые задачи, даже просто смотреть по сторонам им очень сложно, потому что их никто этому не учил.
Это как раз была первая наша цель – развить те навыки, которым у нас, к сожалению, не учат ни в университете, ни на производстве. Это умение работать в команде, способность эффективно управлять временем и другие так называемые «мягкие навыки» или soft skills, как говорят иностранцы.
Это первая часть, образовательная. Есть еще вторая, коммуникационная. Возникла идея, что если наши будущие руководители уже сейчас смогут познакомиться, наладить в неформальной учебной обстановке долгосрочные контакты, то в будущем им легче станет решать проблемы. Ведь одно дело, когда ты человека только по e-mail’у знаешь, другое – когда ты можешь в любой момент позвонить на мобильный и быть на «ты».
– Во многих компаниях, особенно в транснациональных корпорациях, предпочитают нанимать уже готовых топ-менеджеров со стороны, а не возиться с самостоятельной подготовкой кадров. Почему НЛМК выбрал именно второй путь?
– Есть, конечно, плюсы и минусы и у того, и у другого пути. Плюс привлечения руководителя со стороны в том, что ты получаешь уже готового специалиста, и не нужно тратить деньги на сложную систему отбора, резерва, обучения. Но с готовым специалистом есть классическая проблема. Руководитель, особенно высокого уровня, ищущий работу на рынке труда, чаще всего ориентирован на решение своих материальных задач. Конечно, на собеседованиях для приличия все говорят: «вдохновляет интересная работа, новый вызов» и так далее, но на самом деле все смотрят на материальную сторону. И тут уже похоже на игру: если мы претенденту заплатим слишком много, он как бы «выиграет» за наш счет. Если же нам удастся его привлечь по более низкой цене, тогда уже мы «выиграем». Но при этом можно в результате получить неудовлетворенного руководителя, использующего нас, как платформу для «прыжка» в другое место.
– Но неужели те, кто нанимает топ-менеджеров, этого не понимают?
– Дело в том, что в быстром бизнесе – компаниях банковского сектора, консалтинге – в таком подходе нет ничего страшного, потому что работа там проектная, люди практически с места включаются в работу и могут сразу же приносить ощутимую пользу, особенно если приходят уже с багажом необходимых связей и клиентов. Сразу получается прибавка к бизнесу компании.
– А как на производстве?
– На производстве же – и на Западе то же самое – этот подход работает хуже. Потому что здесь много как специфики и собственно производственной, так и специфики производственных отношений, корпоративных связей. Поэтому на производстве привлечение руководителей со стороны сопряжено со значительными рисками.
С другой стороны, мы понимаем, что внешние люди, особенно в случае динамичного развития компании обладают теми знаниями и компетенциями, которыми наши люди опять же в силу своего туннельного восприятия не обладают.
Задачей программы и было вывести наших «туннельных молодых руководителей» из ежедневной рутины, расширить их горизонты понимания науки управления за счет того, что в течение 6 сессий они обучались у совершенно разных людей, которые могут говорить абсолютно необычные для них вещи и подавать восприятие мира, жизни, экономики и чего бы то ни было совершенно по-новому.
– У конкурентов есть аналогичные программы?
– Знаю, что, по крайней мере, в двух компаниях были и есть программы, схожие с нашей. Первопроходцем была «Северсталь», они много экспериментировали. В какой-то момент массово направляли руководителей учиться на MBA в один из британских университетов. Потом организовали внутреннюю программу, где преподавателями были топ-менеджеры компании, включая ее владельца. Потом попытались создать международную программу.
«Евраз» с 2009 года реализует программу подготовки стратегического резерва вместе с бизнес-школой Сколково. Мы тоже об этом пути думали. Но отказались.
– Почему отказались?
– В первую очередь из-за высокой цены. Мы изначально были настроены на прямую работу с профессорами и тренерами, чтобы платить только тем, кто работает с нашими участниками, взяв всю организацию на себя.
– А если попытаться оценить эффективность всех трех программ на разных предприятиях, можно ли сказать, что наша – наиболее эффективная?
– Сравнивать сложно, тем более сложно критически оценивать коллег. Мы поставили перед собой несколько задач, когда начинали эту программу в 2010 году. Например, заставить людей смотреть на мир другими глазами.
– А как человека заставить смотреть другими глазами?
– Был такой случай. Первый год, когда группа поехала в Бельгию, обратно их вез какой-то таксист турок. Они пытались как-то на ломаном английском с ним объясниться, а потом узнали, что этот турок, кроме турецкого, говорит свободно на французском, фламандском и английском – на четырех языках! То есть на четырех языках говорит таксист, а мы не можем на одном несчастном английском связать два слова. Оказалось, есть другая жизнь, где для людей владеть несколькими языками – это совершенно естественно.
– Какие знания должны были получить выпускники в итоге?
– Эта программа во многом сосредоточена не на том, чтобы давать большой объем новых знаний – мы не конкурируем с MBA, не конкурируем с пятью годами университета. В конце концов, речь идет о шести неделях. Шесть недель – это всего лишь полтора месяца чистого учебного времени, даже в ПТУ надо учиться 3,5 года. Поэтому задача за эти полтора месяца, помимо коммуникации, была научить по-другому смотреть на вещи, относиться к себе, к жизни, а также внутри себя осознать пробелы и потребности в новых знаниях. И получить такой заряд энергии, чтобы потом эти пробелы закрывать, но уже не в рамках этой программы.
– Преподаватели, которых вы выбрали – профессионалы очень высокого уровня, такие как Джон Вон Эйкен и Иван Маурах. Смогли ли они с высоты своего опыта дать участникам практические знания?
– Опять же разные были преподаватели. Джон Вон Эйкен, Иван Маурах – это очень сильные специалисты именно в том направлении, о котором я говорил. Они не дают знаний в привычном понимании. Например, Джон Вон Эйкен очень провокационно себя ведет. В чем он действительно огромный специалист – он способен в течение первого часа дать всем понять, что они еще на пальмах сидят, а в течение второго часа показать пути, как с пальмы слезть. Он мастер через некую провокацию, через конфликт заставить людей задуматься о важных вещах, его за счет этого очень хорошо все воспринимают.
Иван Маурах работает в том же направлении, но больше нацелен на созидание, работает над тем, чтобы люди задали такие вопросы, которые, как им казалось, не требуют ответов. Например, «Правильно ли я реагирую на то, что вокруг меня происходит?» Я сам, правда, 20 лет назад был на его семинаре и полученные выводы с тех пор использую. Например, что бы ни случилось, ты никогда не должен считать себя жертвой обстоятельств, а быть активным участником. Наивно и банально? Может быть, но когда ты это через себя пропустишь и когда приходит очередная жизненная трудность – а с этим у нас у всех, уверен, все в порядке – полученный импульс уверенности в себе помогает ее преодолеть.
– Расскажите, пожалуйста, о других преподавателях.
– Что касается других, мы старались привлекать людей, которые с одной стороны, преподают, с другой – были и остаются руководителями в компаниях. Например, Станислав Шекшня, который работал генеральным директором ОАО «Вымпелком», торговая марка «Билайн», а сейчас действующий профессор одной из лучших в мире бизнес-школ «Инсеад». Или читавший финансы Евгений Плаксенков, который много лет работал финансовым и генеральным директором холдинга МИЭЛЬ, а сейчас преподает в различных бизнес-школах, в частности, в том же Сколково. Или один из, на мой взгляд, лучших экономистов в стране Владислав Иноземцев. Опять же, приглашая каждого, мы думали, о чем именно этот человек может рассказать, в чем его изюминка, можем ли мы быть уверены, что именно этот преподаватель сможет донести до учеников нужные знания.
Преподавали у нас и люди из нашей группы, например, господин Карл Деринг. Он – член совета директоров НЛМК и при этом профессор.
Или, например, стратегическую бизнес-симуляцию у нас проводила российская команда, которая полтора года назад выиграла чемпионат мира. Бизнес-симуляция – это когда ты фактически управляешь компанией в течение двух дней, принимаешь решения как по издержкам, так и по маркетингу, когда ты смотришь и анализируешь, почему твоя компания приходит к успеху или к коллапсу. Опять же кто, если не чемпионы мира, в этом разбираются?
– Кто-то из участников программы уже стал руководителем?
– У нас очень серьезное значение придается карьере участников программы. Вплоть до самого верха: Владимир Сергеевич Лисин встречался с участниками и в 2010, и в 2011 году. Его первый вопрос в конце первого года программы был: «Ну и что, где результаты?» Результаты для него – это карьерный рост участников.
Где-то половина участников первого года были или в год программы, или в год после назначены на довольно серьезные посты. Например, Алексей Попов стал исполняющим обязанности директора ремонтного комплекса НЛМК, Борис Паршаков стал начальником ЦХП на «ВИЗ-Стали».
– А если человек, допустим, не попал в программу, но при этом он тоже довольно перспективный, у него есть шанс получить повышение? Или участие в программе – это основной критерий?
– Да нет, конечно, не основной. Если посмотреть на нашу структуру, то эта программа является верхушкой очень большой программы подготовки кадрового резерва. В резерве состоит порядка трех тысяч человек. У нас очень большая компания, и понятно, что сейчас речь идет о 40–50 людях, которые к возрасту 30–33 лет уже достигли определенных успехов, показали свой потенциал, чего-то добились. Поэтому наша программа ничего не отменяет, она просто вносит очень важный акцент в программу подготовки кадрового резерва.
– Какие планы на будущее?
– Программа подготовки кадрового резерва, конечно, никуда не денется, она останется. Что же касается конкретно этой программы, то я думаю, после третьего года мы возьмем естественную паузу. Была задача за эти три года выявить и предварительно подготовить тех, кто может впоследствии стать топ-менеджером группы НЛМК. Считаю, что 70 участвующих в программе человек – это нормальное количество, своего рода костяк. Иначе неизбежно придется снижать качество программы, идти на компромиссы. Многим потенциальным участникам программы нужно просто еще немного поработать, подрасти, жизненного опыта набраться. И если, допустим, через год они не готовы были бы еще дать нужную отдачу, то через 3–4 года результат будет другим, потому что и люди придут совсем другими.
– То есть через 3–4 года есть возможность продолжения программы?
– Да, конечно. У кого-то получится дождаться, у кого-то нет, но через три года придет новая группа, которая, наверное, называться будет уже не «Лидеры – 2020», а «Лидеры – 2025». И задача будет та же: дать нашему молодому резерву толчок к развитию и росту.
– Что бы вы хотели сказать будущим участникам программы?
– Нужно, конечно, понимать, что обучение даже в рамках такой уникальной программы как «Лидеры группы НЛМК» – это не путеводная звезда. У каждого человека своя карьерная судьба, свой собственный набор производственных отношений в отделе, в цехе. И ожидать от нас, что мы дали путевку в жизнь, и думать, что кадровая служба несет полную ответственность за то, что человек обязательно станет директором через три года, тоже неправильно. И от компании ожидать, что теперь вот только эти люди будут обязаны сменить существующий состав через два года, тоже нельзя. Жизнь ведь очень многофакторная и с огромным количеством объективных ограничений. Тут наша задача – привлечь внимание к подготовке кадрового резерва, и для самих участников – показать им дорогу, по которой они уже сами будут идти.
Юлия Таранова