Система внутреннего обучения должна быть направлена на развитие в людях инициативы, желания улучшать работу и жизнь вокруг себя. Это путь к повышению конкурентоспособности Компании на российском и международном рынках. Так говорит Андрей Яновский, Вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию ТНК-ВР.
- Андрей Владимирович, какие задачи стоят перед системой внутреннего обучения сотрудников в ТНК-BP?
- В прошлом году 12 000 человек были обучены через систему внутреннего обучения с использованием внутренних тренеров. Задача на следующий год — сохранить темп обучения на том же уровне. Сейчас мы проводим конференции внутренних тренеров, обсуждаем набор программ, которые они ведут. Хочу повторить то, что я уже говорил на «Таунхолле» 6 апреля 2012 г. Основываясь на такой ценности Компании, как Лидерство, я призываю всех руководителей проявлять это качество и во внутреннем обучении сотрудников. У нас есть хорошие примеры. Михаил Слободин ведет программу, связанную с развитием компетенций будущих лидеров. Поддержала инициативу и Ирина Кибина. Она тоже провела курс, связанный с развитием профессионального уровня сотрудников. Лидер обучает лидера — вот принцип, который должен лежать в основе внутреннего обучения.
- Вы сказали важную вещь — «развитие через обучение». Какая связь между этими понятиями?
- Обучение— один из инструментов развития. Обучение может происходить в разных формах — и на лекциях, и в режиме самостоятельных занятий на «Портале знаний». А можно к этому добавить и участие в каких-то проектах. И здесь сотрудники тоже получают дополнительные знания, приобретают новые навыки. Возможны и другие формы, например коучинг или менторинг от руководителей подразделений. Умелое сочетание всех этих инструментов обеспечивает максимальный эффект развития сотрудников.
- Вот человек посетил занятия, получил новые знания. Что еще от него требуется, для того чтобы произошел скачок в его развитии?
- Нужна еще самомотивация. Человек должен научиться применять полученные знания в своей работе, трансформировать знания в навыки, навыки употреблять в работе и тем самым повысить отдачу от себя.
- Как нужно обучать человека, чтобы он участвовал в инновационной деятельности?
- Сначала давайте договоримся о том, что такое инновация. В моем понимании инновация— это изменение существующего на сегодня порядка или процесса, направленное на его улучшение или ускорение, углубление и т. д. Участие человека в этом возможно только тогда, когда ему это интересно. То есть он должен быть заинтересован в результатах инновации, во введении ее в жизнь. На первичном этапе обычно это делается под лозунгом: «Будешь новатором— тебе заплатят денег», например, от эффекта внедренной инновации. А в идеале это должно стать потребностью каждого человека, приносить обществу или компании пользу. Это не обучение, это мотивация.
- Можно ли мотивировать людей только деньгами?
- Нет, нельзя. Должно быть еще и признание. Признание может быть как материальным, так и нематериальным. В организации действует комплекс нематериальных стимулов. Человек должен знать, что он важен для компании. А то, что он придумывает, приносит положительный эффект как компании, так и ему лично с точки зрения его имиджа, авторитета среди коллег.
- Представим себе некое изобретение. Например, изменили процесс, повысилась производительность труда. Но кто об этом будет знать? Не вешать же на установке табличку с фамилией инноватора?
- Не табличку… Должна быть площадка для информации, обсуждения, для понимания инноваций. Хотя бы потому, что если этот процесс имеет воздействие на Компанию, то все, кто имеет к нему отношение, должны узнать, что процесс изменился. Это «точка зрения» процесса. А с точки зрения человека, тоже нужна площадка, где он может стать известным. У нас есть журналы «Новатор» и «Твоя компания», там такая информация и должна находить место. Можно и в газете «Панорама ТНК-ВР» упомянуть. Это будет огромным стимулом для инноватора. Человеку нужно, чтобы люди о его творчестве знали, потому что он— не «винтик», он реальный участник решения задач, стоящих перед организацией, и многое для этого сделал.
- Как, на Ваш взгляд, все ли люди способны к инновациям?
- Нет, конечно. Никто не может решить за них, кто способен, кто не способен. Способен тот, кто участвует в этом. Это комплекс интеллектуальных и мотивационных составляющих. Если это сливается, то получается, если нет — инициатива прячется в угол, и человек ничего не делает, то есть он может быть, и толковым, но ему безразлично, он не вовлечен.
- Можно ли этот процесс заранее просчитать? Скажем, каждый сотрудник должен подать 10 предложений в год?
- Мое мнение простое. В системе МВД тоже написано, сколько должно быть штрафов, сколько должно быть пойманных преступников и раскрытых преступлений. Наверное, дело в среде: если человеку комфортно, тогда он заинтересован, он предлагает инновации. Если этого не будет — значит, будем ставить галочки, затачивать скрепки и писать, что сделали инновацию. Я лично этого делать не буду, у меня другая мотивация. Я по-другому это понимаю — как свободное волеизъявление человека, потребность, скорее, даже как интерес человека положительно воздействовать на процессы, которые его окружают.
- Вы сказали о необходимости интеллектуальных и мотивационных качеств. Можно ли говорить, что для инноваций интеллект должен быть выше среднего?
- Я не профессор кафедры психологии, но могу точно сказать, что процессы по своей сложности бывают разные. Есть люди, которые могут повлиять на один процесс, другие— на совокупность, комплекс этих процессов. Поэтому, наверное, кто умнее, тот участвует в более сложных инновациях.
- А система внутреннего обучения развивает ли интеллектуальную составляющую?
- Естественно, как и любое обучение. Система обучения воздействует на интеллектуальные способности или задатки человека. Мы говорим о том, что ресурс внутреннего обучения — это ресурс для Компании правильный, он влияет на сохранение и развитие творческого потенциала внутри Компании.
- Участие человека в таком инновационном процессе, как создание чего-то нового, является ли творчеством?
- Скорее мы говорим об улучшении существующего процесса. Если человек знает процесс хорошо, он понимает, с какой стороны его можно улучшить.
- Должна ли быть у людей готовность вносить изменения?
- Конечно, должно быть такое желание. Человеку должно быть небезразлично, что делает организация, в которой он работает. Мы это включили в ценность «Добросовестность» — как человек относится к выполнению своей работы, к тому, что происходит вокруг него. И в этом он проявляет или не проявляет свою добросовестность.
- Есть ли способы воспитания добросовестности?
- В первую очередь это среда как добавление к тому, что сделали родители. Это среда есть как снаружи организации, так и внутри. Конечно же, организация в данном случае играет самую главную роль, потому что мы больше всего времени проводим здесь, на работе.
- Но среда за воротами предприятия не очень стимулирует людей к творчеству.
- Это неправда. Люди видят множество изменений, которые каждый день с гигантской скоростью происходят вокруг. Другое дело, есть у них желание или время участвовать в этих изменениях или нет. Я с удовольствием узнавал бы о большем количестве изменений, но у меня нет времени на это. В основном узнаю, что изменилось в механике, только когда я в отпуске и читаю журнал «Популярная механика».
- Кто такой внутренний тренер?
- Это зрелые люди, которые почувствовали потребность передавать свои знания молодежи. Никто другой не может быть у спешным внутренним тренером. Он должен получать от этого удовольствие — от того, что он делится знаниями, и от того, что видит позитивные изменения, которые происходят в обучаемых. Это стимулирует сильнее всего. Если этих двух вещей нет, он через какое-то время сойдет с дистанции. А у нас по опыту можно сказать, что уже есть целый коллектив тренеров, он стабилен и не уменьшается. Есть цифры, сколько часов в год люди провели в тренингах. Нужно учесть, что это не освобожденные тренеры, это люди, которые занимаются своей работой и плюс еще образованием людей. Активно мы начали заниматься этим только в 2008 году. Сейчас же почувствовали, какое это важное дело, и искренне рады, что оно развивается. Мы будем его продолжать.
- Как вы отбираете тренеров?
- Просто. Человек приходит и говорит: «Я хочу быть тренером». Дальше с ним начинается работа. Проверяют, насколько он может быть тренером. Никого не назначают, человек сам проявляет инициативу, только по желанию. А мы должны ему помочь развиться и стать тренером.
- Нужны ли педагогические способности тренеру?
- Думаю, что да. Но мне кажется, что, когда у человека есть желание и потенциал развить эти педагогические способности, проблемы не возникает. У нас есть программа обучения внутренних тренеров. Очень важный инструмент — конференции внутренних тренеров. Это не просто посиделки. Здесь обсуждаются важные вопросы, касающиеся непосредственной работы тренеров, говорят, о том, что нужно улучшить, рассматривают новые техники. Train the trainer («обучи тренера») — это важное дело, которым мы занимаемся. Нам хочется, чтобы уровень тренеров постоянно рос.
- Должна быть у тренера природная склонность заниматься с молодежью?
- Заниматься приходится не только с молодежью, но и со всеми, кто хочет обогатиться новыми знаниями. Мы обучаем не только молодых, но и всех, кто в этом нуждается. Тренер должен обладать набором конкретных знаний, он должен иметь опыт практической работы в Компании, четко понимать бизнес-процессы. Когда мы говорим «человек из бизнеса», это означает, он понимает задачи, стоящие перед бизнесом. Я думаю, это одна из главных характеристик.
- А мудрость нужна ему?
- Мудрых людей немного. Мудрость желательна. Как говорят, умный человек знает, как выкрутиться из ситуации, мудрый — как в нее не попасть.
- Как будет дальше развиваться система внутреннего обучения?
- Перспективы — глобальные. Каждый может быть внутренним тренером, потому что каждый может быть в чем-то уникален или наиболее продвинут. Когда общий уровень профессионализма вырастет, останутся более частные вопросы и будет более тонкое распределение между тренерами по их компетенциям. Я хочу, чтобы атмосфера к этому моменту была хорошей, чтобы все действительно чувствовали себя единой командой, чувствовали локоть товарища, чтобы это было не на формальном уровне. Тогда вся наша организация будет еще сильнее.
- Мы идем к тому, чтобы стать лучшей компанией в отрасли?
- И не только в отрасли. Мы вышли на международный уровень и конкурируем с крупнейшими международными компаниями, у которых есть и больший опыт, и лучшие возможности. Поэтому наличие инструмента, который позволяет нам все время повышать уровень профессионализма внутри Компании, вполне можно воспринимать как наше дополнительное конкурентное преимущество.
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ - Система подготовки
Конференции внутренних тренеров:
Обучение внутренних тренеров:
Мотивация внутренних тренеров:
