Правительство Приморского края 0 комментариев

Из первых рук: подробности работы «Фабрики процессов»

Беспорядок на рабочем месте, перепроизводство, излишняя транспортировка, неиспользованный человеческий потенциал – это лишь несколько потерь, которые могут возникать на производстве. Они, в свою очередь, приводят к убыткам и лишним тратам. Решить эти проблемы помогают инструменты бережливого производства. В Приморье уже более 20 крупных и средних предприятий, таких как Находкинский судоремонтный завод, «Дальзавод», «Аскольд» и других, решили пойти по пути «истребления потерь». В помощь им – «Фабрика процессов». Как она помогает повысить производительность труда, рассказала тренер РЦК Олеся Александрова.


Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством»300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

– Олеся Андреевна, расскажите, что такое «Фабрика процессов»?

– Это производственная площадка для обучения и вовлечения сотрудников предприятий в бережливое производство. «Фабрика процессов» создана как одна из стимулирующих мер господдержки или инструментов экспертной помощи в рамках реализации нацпроекта «Производительность труда».

– Кто может обучаться на «Фабрике процессов»?

– Через «Фабрику процессов» в Приморье прошли уже более 160 человек. Обучение могут проходить все сотрудники предприятий, уже ставших участниками нацпроекта «Производительность труда» или только планирующих это сделать, – от руководства до линейного персонала. В одну группу могут входить и генеральный директор одной компании, и рабочий цеха другого предприятия – на «Фабрике» они даже могут поменяться ролями на день. Само обучение проходит максимально приближенно к реальным условиям производства.

– Можно ли это обучение назвать тренингом или бизнес-игрой?

– Хотя «Фабрика процессов» и проходит в формате бизнес-игры, называть ее игрой не стоит. Потому что когда участники – сотрудники крупных предприятий, слышат слово «игра», могут начать думать, что такое обучение неприменимо в жизни. Поэтому мы подчеркиваем, что это именно обучающий процесс на производственной площадке.

– Расскажите, как проходит «Фабрика процессов»? Что люди делают в течение дня?

– По легенде команда составом от 14 до 17 сотрудников завода должна за три смены снизить затраты и себестоимость готового изделия и получить максимальную прибыль. Участники игры распределяют роли – от начальника производства до логиста и операторов с разными функциями. Есть константы – смена идет 20 минут и каждые 2 минуты на площадку приезжает «клиент», чтобы забрать товар. Есть условия, на которые можно повлиять, например, площадь «сборочного цеха», оборудование и инвентарь – все это «сборочный цех» арендует. При оптимизации площадей и работы операторов (стандарты операций можно менять) «цех» может достигнуть лучших показателей.

Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.

– Как распределяются роли в команде?

– Это похоже на штатное расписание. Тренеры перед учебным процессом просматривают, какие должности занимают участники обучения на реальной работе. Например, роль начальника производства мы стараемся не давать руководителю предприятия, поскольку он живет в этой роли на своем предприятии. Больше эффекта от «Фабрики», когда линейные сотрудники получают руководящие роли, а руководители, наоборот, роли операторов. Таким образом, руководители увидят процесс глазами рядового персонала, а сотрудники цехов в роли руководителей смогут понять, как живет руководитель, чтобы у них сложилось понимание всех процессов. Уже на этом этапе мы применяем понятие «гэмба» в бережливом производстве – это фактическое место, где проводится работа по созданию ценности, то есть созданию конкретной детали.

– Вы сразу даете теорию по инструментам бережливого производства?

– Не совсем так. На площадке участники «проживают» три смены, за которые предлагают решения существующих проблем и воплощают их в жизнь. В первой смене создаются условия, в которых крайне сложно получить сразу положительный эффект. Команда попадает в самые тяжелые условия – это позволяет наглядно увидеть проблемы.

– Зачем это делается?

– После первой смены проходит совещание, в ходе которого участников спрашивают: «Что вам помешало достичь результата?», и тут каждый, чуть ли не перебивая друг друга, говорит, как ему было некомфортно и неудобно работать. Таким образом, участники, хоть и простыми словами, но уже начинают озвучивать производственные потери. Например, лишние перемещения логиста, ожидание, излишние действия и простои операторов. Так происходит этап выявления проблем. Именно этот инструмент поможет компании на этапе диагностики, когда она войдет в нацпроект.

Тренеры рассказывают об инструментах бережливого производства дозированно. Наша задача – не давать решения, а только направлять дополнительными вопросами к выявлению проблем и способам их решения.

– То есть за время трех смен они применяют инструменты бережливого производства и сокращают потери?

– Да. Работают с пространством – оптимизируют рабочую зону, сокращая площади. Оптимизируют процесс – переходят на изготовление единичных изделий. Меняют стандарты и инструменты – заменив ключ на шуруповерт можно ускорить процесс, но стоить аренда «сильной» техники будет дороже. По всем этим вопросам команда сама принимает решение, как им прийти к снижению себестоимости продукции и увеличению прибыли.

– Какие отзывы вы получаете от участников?

– Очень разные. Некоторые с горящими глазами уже видят, как тот или иной инструмент облегчит им работу. Кто-то хочет после обучения перестроить или просто «прибраться» на своем рабочем месте. Другой сотрудник может сказать, что он постарается донести полезность применения бережливого производства до коллег. Тут все зависит от человека – от настроя, от его функционала на предприятии. Есть люди, которые сразу позитивно воспринимают новое, а есть консерваторы, которые не любят перемены, с ними приходится работать активнее.

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.

– Почему на «Фабрике процессов» собирается только один предмет?

– Мы действуем согласно методологии ФЦК. Так, весь учебный процесс прописывается под конкретную деталь. При этом она является реальной продукцией, которая изготовлена и производится одним из предприятий – участников национального проекта. Изделие состоит из 38 объемных металлических деталей, шайб и болтов. Поэтому с ним просто работать учебной группе.

– Зачем на площадке «Фабрики процессов» установлены жесткие правила? Например, обязательно ношение масок, перчаток, нельзя покидать рабочее место во время смены.

– Да, на площадке, действительно, строгие правила техники безопасности: все операторы работают в средствах индивидуальной защиты – перчатках, защитных очках, не имеют права пользоваться мобильным телефоном, покидать рабочие места, выполнять не свой функционал. И это только часть требований, как и на любом производстве. Несмотря на то, что у нас учебная площадка, она сконструирована как производство. Если мы будем даже в мелочах отходить от правил техники безопасности, действующих на производстве, не будет понимания важности всего процесса обучения. Мы должны максимально приблизить обучение к реальности.

– Может ли один сотрудник пройти «Фабрику процессов» несколько раз?

– Такой подход не очень эффективен для общей команды, да и самому сотруднику будет уже не так интересно, даже если он поменяет «роль».

– Есть ограничения по количеству людей от одного предприятия?

– Важно, чтобы в одной группе было не больше 5-6 человек из одной компании. Мы не делаем моногруппы с одного предприятия – эффекта от обучения не будет. Ведь люди, работая тем же коллективом, что и у себя на заводе и попадая на учебу, мыслят так же, как «на работе». Когда же люди приходят из разных компаний, то получают другую информацию и обмениваются опытом. Одна из задач «Фабрики процессов» – командообразование. Важно, чтобы незнакомые люди с разных предприятий в конце обучения стали одной командой. По обратной связи в 90% случаев мы слышим от участников: «Как же было здорово стать командой и почувствовать командный дух». На первой смене участники молчат, присматриваются к друг другу, а на третьей – уже с легкостью общаются, поддерживают друг друга и всей командой повышают производительность труда.

Ксения Курдюкова / Фото – центр «Мой бизнес»

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство