Дмитрий Бенько, Тренер-консультант REFA
Алексей Искорцев, Тренер-консультант REFA
Кто и как должен заниматься повышением квалификации производственного персонала? Необходимо ли производственному менеджеру владеть навыками по обучению работников? Исходя из значения слова «менеджер» - тот, кто управляет, можно дать положительный ответ на поставленный вопрос. Однако кто-то может возразить, что функция менеджера состоит, прежде всего, в координации и контроле выполняемой работы, а для развития персонала существуют специалисты HR. Попробуем подробнее взглянуть на обучение производственного персонала, как функцию производственного менеджера.
Прежде всего, отметим, что на современном этапе одной из важнейших проблем российского бизнеса является повышение эффективности путем снижения затрат, роста квалификации персонала и формирования корпоративной культуры. Это во многом объясняется существенно возросшей конкуренцией. Как при этом демонстрируют многочисленные опросы руководителей российских компаний, проблема отсутствия обученного и квалифицированного производственного персонала стала своеобразным тормозом, препятствующим качественному росту бизнеса.
Структура российского рынка в последние полтора десятилетия сильно сместилась от производственных отраслей в сторону сферы услуг и торговли. Сложившаяся ситуация во многом способствовала оттоку квалифицированного персонала из производственных отраслей, а также падению интереса молодежи к обучению рабочим специальностям.
Не секрет, что с развитием технологий требования к квалификации сотрудников постоянно повышаются. Но если компания может себе позволить нанять профессиональных топ-менеджеров, обучить средний менеджмент, то как быть с остальными?
Именно в решении данной проблемы и должны помочь производственные менеджеры. В этом отношении интересен немецкий опыт организации обучения и повышения квалификации. Германия является страной с наиболее высокооплачиваемой рабочей силой, и иметь там большее число менее квалифицированных сотрудников на предприятии непозволительная роскошь. Поэтому повышение квалификации производственного персонала является непосредственной функцией производственных менеджеров.
Наиболее известной не только в Германии, но и далеко за ее пределами, организацией, разрабатывающей методики и осуществляющей профессиональное образование сотрудников, является Федеральный союз REFA. Одним из основных принципов союза REFA является «из практики и для практики», т.е., к примеру, производственный менеджер, успешно закончивший обучение по программам REFA, затем не только применяет полученные знания в своей повседневной работе, но и способен передавать их производственному персоналу.
В ряду основополагающих методик союза REFA находятся методики повышения квалификации и проведения инструктажа на производстве, которые основаны на системном подходе к проблеме. Рассмотрим, каким же образом организована по REFA подготовка производственного персонала. В качестве объекта использования данной методики была взята рабочая система «швейный участок потока №2 смены 1» предприятия «Т» легкой промышленности. Шаги концепции профессиональной подготовки предусматривают:
1.1 Производственный процесс: сборка заготовок девичьей обуви из кожаных деталей верха и подкладки. Раскроенные детали верха и подкладки сострачивают на швейных машинах, дублируют текстильными деталями, соединяют в заготовку, вставляют задник и подносок, формуют на формовочных машинах, пристрачивают основную стельку. Для уменьшения толщины деталей верха под строчки используется новая машина с РС, требующая знаний в области программирования. Для настрачивания деталей верха, декоративных строчек применяются многофункциональные швейные машины, работа на которых невозможна без знаний переналадки и переустановки машины. Формование носочной и пяточной частей производится на машинах, использующих различные временные и температурные режимы для различных видов материалов. Кроме того, в соответствии с принятой системой контроля качества, исполнитель на каждой операции отвечает за качество выполненной работы - для чего необходимы знания общей системы изготовления изделий, структуры изделия, свойств и назначения частичных процессов.
1.2 Численность рабочих составляет 63 человека. Квалификационный состав:
Разряд |
2 |
3 |
4 |
5 |
Численность |
5 |
16 |
31 |
11 |
Для определения квалификационного потенциала рабочих использованы следующие источники:
1.3 Исходя из анализа квалификационного потенциала и квалификационных требований определяется квалификационная необходимость. По каждому из рабочих установлена потребность в дополнительном обучении. При этом REFA-схему представления квалификационной необходимости в разрезе областей знаний можно представить на рисунке 1. Необходимость соответствия данным требованиям обусловлена требованиями процессной организации работы, когда сотрудник является не простым исполнителем заданных функций, а активным участником процесса, ориентированным на его непрерывное улучшение. Так, например, системные знания обеспечивают представление об общей модели процессов на предприятии. Для того чтобы иметь возможность правильно интегрировать производственное задание в общий процесс, пользователь должен знать отдельные компоненты и их взаимодействие в системе. Под этим не подразумевается детальное знание технических величин. Здесь идет речь больше о базовых знаниях, которые позволяют работнику мысленно построить модель производственного процесса. Знания об ошибках позволяют избегать возможных проблемных ситуаций и эффективно разрешать их в случае возникновения.
Рис. 1: Квалификационные требования к персоналу
Только в том случае, когда производственный персонал в полной мере соответствует квалификационным требованиям возможно внедрение процессного подхода и непрерывного процесса улучшений (о преимуществах которых говорилось в статье «Время, как конкурентное преимущество»).
1.4 После определения квалификационных требований, квалификационного потенциала и квалификационной необходимости необходимо разработать подходящие мероприятия по обучению персонала. Должны быть разработаны планы обучения, профессиональной подготовки, тренинговые программы для отдельных работников, в которых указывается их содержание и даты проведения. Проведение и результаты этих мероприятий должны быть в любое время контролируемы.
Обозначенные в плане профессиональной подготовки процессы должны быть разделены на отдельные сегменты для преподавания. При таком разделении применяется дальнейшее разделение процессов путем разложения на отдельные операции, объяснения и обоснования их осуществления. Разложение, объяснение и обоснование отвечает на вопросы «что», «как» и «почему так».
Зачастую, трудовой инструктаж на рабочем месте проводится в устной форме инженером-технологом. В письменном виде для мастеров производственных участков разрабатывается технологический маршрут, в котором в укрупненном виде определяется перечень технологических операций для их выполнения на данном участке для данной модели обуви, а также указывается применяемое оборудование и технологическая оснастка. Подробное описание методов выполнения технологической операции в письменной форме отсутствует. Поэтому при перестановке рабочих на рабочих местах, при смене рабочих заданий часто требуется дополнительный инструктаж для объяснения метода выполнения работы. На многих предприятиях разрабатывается технологическая карта на отдельное рабочее задание. Она должна находится у рабочего, который выполняет изложенное в карте рабочее задание.
На основе технологической карты разработан план трудового инструктажа применение для рабочего задания. Например: «настрочить отделочную деталь на союзку». План инструктажа служит для проведения инструктажа на рабочем месте. В схему, состоящую из трех элементов, заносятся данные, которые обобщают трудовой процесс дидактически-методическим методом на основе вопросов «Что?», «Как?» и «Почему так?». В вопросе «Что?» раскрываются цели инструктажа, т.е. описываются те учебные элементы частичного процесса, которые приводят к продвижению работы вперед. Под вопросом «Как?» предписывается как необходимо производить отдельные движения и действия, а также основные моменты, т.е особо важные указания, на которые должен обратить внимание обучаемый. В обоснованиях под вопросом «Почему так?» описывают, почему работу необходимо делать именно так, а не по-другому, и показывают последствия невыполнения правил.
Функция производственного обучения выполнению рабочего задания возлагается на мастера производственного участка (линейного производственного менеджера), а там где выделены освобожденные от основной работы бригадиры - и бригадирам. Если масштабы производства значительные, следует рассмотреть необходимость введения должности инструктора производственного обучения. В том либо другом варианте перед этими сотрудниками должны быть поставлены следующие задачи, которые включаются в должностную инструкцию:
Таким образом, подготовка и повышение квалификации персонала является неотъемлемой частью повседневной работы производственных менеджеров. Разработка целей, требований и планов подготовки персонала должна проводиться в тесном сотрудничестве производственных менеджеров и отдела по развитию персонала. Проведение подготовки и повышения квалификации персонала непосредственно на предприятии позволяет существенно сократить ее сроки, повысить эффективность и обеспечить компанию персоналом, способным выполнять поставленные перед ним задачи.
Необходимо помнить, что одна из целей, при повышении качественного уровня персонала, устойчивость предприятия. Отдел маркетинга, применяя АВС – анализ, ранжирует клиентов по количеству денег приносимых в компанию (со «Звездами» - класс А – особые отношения). При работе с персоналом то же применим АВС – анализ. Только «Звезды» - это те сотрудники, которые приносят наибольший вклад в компанию или процесс. В любом производстве есть неформальные лидеры, незаменимые супер-специалисты – «Звезды», которые иногда пытаются диктовать свои условия.
Мероприятия по обучению, повышению квалификации направлены на то, что бы сгладить кривую Лоренца, т.е. весь персонал должен находиться в равных условиях и является частью компании, производства, процесса.
Важно понимать: что бы получить на выходе требуемое качество в установленные сроки, не достаточно полагать, что работник должен знать. Мы должны быть уверены, что работник действительно знает, понимает и принимает. Все это достигается путем проведения и фиксации результатов обучения по методологии REFA.