«ОМК Команда» 0 комментариев

Обучение с вау-эффектом: как устроен корпоративный университет НЛМК

Здесь обучают тысячи сотрудников, среди постоянных преподавателей – президент компании, а один из принципов звучит как «меньше шлака».

Благодарим редакцию корпоративных СМИ Объединенной металлургической компании за предоставление данного материала.

Корпоративному университету «Группы НЛМК» пять лет. Сегодня здесь обучают тысячи сотрудников, среди постоянных преподавателей – президент компании, а один из принципов звучит как «меньше шлака». Зачем промышленному холдингу понадобилось создать структуру такого типа? «ОМК Команда» разбиралась в этих вопросах вместе с экспертом из НЛМК.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Валентина Сатарова, руководитель корпоративного университета НЛМК:

– Наш университет создан в 2016 году с целью унификации управленческого обучения для всех предприятий, входящих в «Группу НЛМК». Изначально наша целевая аудитория насчитывала около 6 000 человек. Это руководители всех уровней управления – от мастеров на производстве до президента компании. Сейчас мы расширяем круг участников образовательных программ. Например, в «Школе мастеров» учатся и рабочие – они еще не управленцы, но должны ими стать, это наш кадровый резерв. А для инженерно-технических специалистов мы разработали программы, которые помогут им реализовать планы индивидуального развития.

– Изначально целевая аудитория насчитывала 6 000 человек – а сейчас?

– «Группа НЛМК» – международная компания, у нас есть производственные активы за рубежом – в США и Европе, поэтому все наши образовательные программы мы обязательно переводим на английский язык, а большинство – еще и на французский. Кроме того, в образовательную экосистему НЛМК входят организации-партнеры, с которыми мы работаем в одном бизнес-контуре: Первая грузовая компания, Первая портовая компания, Волжское пароходство, Центр корпоративных решений (ЦКР). Таким образом, наша целевая аудитория постепенно расширяется – и сейчас составляет около 12 000 человек. 

В корпоративном университете мы развиваем именно управленческие компетенции, готовим лидеров. Профессиональным образованием сотрудников у нас в компании занимается технологический университет. Почему для нас так важны лидерские программы? В том, как организация развивается, как она работает, какова ее капитализация, есть значительный вклад руководителей, менеджеров. «Группа НЛМК» реализует крупные инвестиционные проекты с длинным циклом, которые имеют свою специфику, отличную от других компаний. Чтобы управлять такими проектами, нужны не просто лидеры, а лидеры – плоть от плоти именно нашей компании. 

Справка

«Группа НЛМК» – вертикально интегрированная металлургическая компания, крупнейший в России и один из самых эффективных в мире производителей стальной продукции. Предприятия НЛМК расположены в России, Европе и США. Основной актив группы – Новолипецкий металлургический комбинат. В компании трудятся около 53 000 человек.

– Кто преподает в университете?

– НЛМК – удивительная компания! Около 80% преподавателей корпоративного университета – внутренние тренеры. Их около 400 человек. Я не знаю ни одной крупной металлургической компании в мире, где была бы такая высокая вовлеченность топ- и мидл-менеджеров в образовательный процесс. Нет, это не разовые лекции от первых лиц компании, а полноценное ведение всего учебного курса. 

Программы у нас проводят президент компании Григорий Федоришин, вице-президенты и руководители дивизионов, директора и еще 350 управленцев. Все вместе мы и есть корпоративный университет компании.

Идея создания университета принадлежит Олегу Владимировичу Багрину (до марта             2018-го – президент (председатель правления) НЛМК, в настоящее время – заместитель председателя Совета директоров компании). Он и сейчас является разработчиком ряда образовательных решений и активным тренером корпоративного университета. 

И вот когда первый руководитель компании задал высокую планку, сейчас никого не нужно заставлять или убеждать становиться внутренними тренерами. Руководители высшего и среднего звена, ключевые эксперты сами к нам приходят с предложением разработать и проводить тот или иной курс. Процесс развивается, а это значит, он не насажен сверху, он естественен. Для этого были внутри НЛМК предпосылки: организация с богатой экспертизой, очень сильным внутренним опытом, с сильным духом наставничества, с заботой о коллегах.

Григорий Федоришин, президент НЛМК, проводит занятия

– Концепция «Лидеры учат лидеров» широко распространена в мире. Ее используют корпоративные университеты таких гигантов, как General Electric, Boeing, IBM, Google, Apple, ее исповедует глава «Сбера» Герман Греф. В чем отличие вашего подхода?

– «Сбер» и лично Герман Греф занимаются больше просветительством, популяризацией новых знаний, говорят о новых глобальных процессах, что-то разъясняют, мотивируют людей быть в тренде. У наших внутренних тренеров другая задача – развить практические навыки управления людьми и проектами именно в нашей компании, повысить эффективность руководителей для достижения нашей суперцели – стать лучшей металлургической компанией в мире.

Можно пригласить модного дорогого тренера со стороны, который зажигательно расскажет, например, про эмоциональный интеллект. Но если мы говорим о специфичных для нашей компании вещах – наших финансах, нашей производственной системе, способах управления нашими проектами, – кто, кроме нас, знает все о нас? Кто лучше ответит на все вопросы участников обучения, опираясь на примеры нашей компании? Кого они видят рядом на работе каждый день?

Мы стараемся сделать наши программы более емкими, на металлургическом языке это звучит так: «меньше шлака» в образовательных программах, меньше ненужной информации, ненужных навыков. 

Справка

«Лидеры учат лидеров» («ЛУЛ») – система вовлечения в преподавание ключевых руководителей и экспертов организации, которые обсуждают внутренние и внешние вызовы, делятся секретами лидерства и моделями управления, профессиональными знаниями и навыками. Это позволяет состоявшимся лидерам воспитывать преемников. 

Система ЛУЛ зародилась в 1990–2000-е годы. Один из главных разработчиков подхода Ноэл Тичи в книге «Двигатель лидерства» на опыте исследований ведущих компаний показал зависимость долгосрочного успеха на рынке от механизма подготовки лидеров, описал модель передаваемой точки зрения и на ее основе предложил иерархию подходов к лидерству.

– Чему вы учите будущих и настоящих лидеров? К примеру, какое обучение должен пройти только что назначенный на должность руководитель?

– У нас есть образовательный трек для нового руководителя. В первый месяц он должен пройти обучение под названием «Компания». Здесь он узнает все о «Группе НЛМК»: как компания формировалась, какие у нее конкурентные преимущества, как мы зарабатываем деньги, какова наша структура, как организованы процессы управления внутри компании, какие есть стратегические циклы, как мы формируем стратегию, как завершили предыдущую стратегию, что у нас в планах сейчас. Потом в течение полугода его ждут еще три образовательных решения: «Лидерство», «Экономика» и «Лидерство в ОТПБ».

Многие наши образовательные программы делятся в зависимости от уровня управления: линейный менеджер, мидл-менеджер, топ-менеджер. Каждый менеджер может выбрать образовательные программы согласно своему плану индивидуального развития. 

– Сколько у вас существует образовательных решений?

– Синхронных с тренером – 47. Электронных курсов – 160. Это те курсы, которые человек может самостоятельно выбрать на портале корпоративного университета и проходить их в удобное время в формате 24 на 7.

– Какие это программы?

– У нас есть четыре учебных направления. Это своеобразные школы. Первая – «Стратегия и управление стоимостью». НЛМК – серьезнейшая школа стратегического планирования, стратегия и финансы у нас тесно связаны. Следующий блок – «Операционная эффективность и безопасность»; он про то, как мы «работу работаем», как действия руководителя должны поддерживать операционную эффективность бизнеса. Третья школа – «Лидерство и командное взаимодействие»; здесь говорим об эффективной коммуникации, о модели вовлекающего лидерства, о том, как руководитель должен ставить задачи, мотивировать, оценивать и давать развивающую обратную связь. И последний блок – «Проектное управление и инновации». Сюда же мы включили все цифровые инструменты управления командами.

Помимо этого у нас существуют комплексные программы – программы подготовки кадрового резерва. Например, «Школа мастеров», программа подготовки кадрового резерва мастеров, программа развития Level Up для кадрового резерва мидл-менеджеров, программа развития руководителей Dream 100 для руководителей из топ-100, которую мы реализуем вместе с бизнес-школой Insead. 

НЛМК готовится открыть новое здание корпоративного университета в Липецке 

– Как вы обучаете людей новым цифровым навыкам? Наверняка не обходитесь только внутренними тренерами? 

– У нас есть разные форматы обучения. Это может быть творческий союз наших тренеров с внешними тренерами лучших бизнес-школ. У нас нет цели пригласить самого крутого тренера. Главное – что останется у человека после обучения. 

Мы очень любим различные вау-эффекты – это интересно. Мы снимаем ролики, используем во время обучения геймификацию. Мы понимаем, что взрослому человеку не обязательно учиться скучно, он, как ребенок, хочет нового и интересного. Но в то же время взрослые очень прагматичны и всегда оценивают, насколько то, что им дают, они могут применить. У нас все это есть. 

Цифровизация для нас не какие-то модные компетенции, которые нужно развивать, это набор инструментов для повышения эффективности компании и достижения бизнес-целей. Мы понимаем, каких целей «Группа НЛМК» должна достичь к 2030 году, и под эти цели определяем компетенции, которые необходимо развить у сотрудников. 

Задача корпоративного университета – расставить приоритеты в обучении.

– Как вы работаете со своими зарубежными предприятиями? Просто переводите образовательный контент на английский или французский?

– Прежде всего, мы адаптируем образовательные решения, например «Лидерство». Мы показываем это решение нашим иностранным коллегам. У нас есть сотрудники, которые говорят на разных языках, минимум на английском. Переводя образовательное решение, мы спрашиваем у коллег: «Важно ли что-то изменить, скорректировать, есть ли какая-то специфика страны?» Потом мы готовим тренеров из числа зарубежных коллег и передаем им это образовательное решение. Это не то, что придет русский тренер и все расскажет, они сами это делают, они сами управляют каскадом, сами формируют группы. Мы им в этом только помогаем. 

Справка

Корпоративный университет НЛМК создан в 2016 году. Портфель образовательных решений состоит из четырех учебных дисциплин, 47 образовательных решений, 160 электронных курсов. В команде работают более 50 человек. 

С 2019 года корпоративный университет НЛМК входит в несколько международных сообществ: Европейский фонд развития менеджмента (EFMD), Форум руководителей корпоративных университетов (ECLF) и Комитет по образованию и обучению Steeluniversity & Worldsteel (ETCO).

В 2021 году в Липецке откроется кампус корпоративного университета НЛМК – современный многофункциональный центр, не имеющий аналогов в регионе. В нем можно будет проводить мероприятия любого формата с поддержкой телемостов и синхронным переводом на несколько языков.

– Как вы оцениваете эффективность образовательных программ?

– Есть известная модель оценки Филлипса – Киркпатрика, которая говорит, что все образовательные решения мы оцениваем на пяти уровнях. Мы оцениваем первые четыре уровня. Первый уровень – уровень реакции. Это то, что происходит после обучения, то, что люди выдают на уровне эмоций «понравилось – не понравилось». Это самый верхний уровень. Он измеряется с помощью анкеты обратной связи. 

Второй уровень: для всех образовательных решений мы измеряем дельту – тест на входе и тест на выходе. Так мы видим, как изменились, приросли знания людей. Бесполезно мерить знания только в конце образовательного решения. Вы могли прийти с высоким уровнем готовности. Поэтому мы всегда измеряем дельту. Сейчас у нас дельта в знаниях составляет 30% – и мы этому очень рады. Обычно мировые бенчмарки – 15–20%. 

Третий уровень оценки – уровень изменения в поведении, он замеряется не по итогам одного образовательного модуля, но на ежегодной основе. 

И сейчас мы уже стараемся определять уровень влияния на бизнес. 

– НЛМК сейчас строит здание корпоративного университета. Что будет вмещать в себя это здание? 

– Действительно, мы завершаем строительство такого здания в Липецке. Кроме того, сейчас на всех площадках есть оборудованные техникой и отремонтированные помещения, где проходят образовательные программы, очные и дистанционные. 

Зачем мы строим новое большое здание в Липецке? Липецк – наше сердце, основная площадка. Нам нужны собственные помещения. Нам хотелось иметь свое большое здание, многофункциональный центр, оснащенный по последнему слову техники, а не просто арендовать помещение.

Корпоративный университет организует большое количество встреч в разных форматах, в том числе с деловыми партнерами, а их не всегда удобно проводить на территории предприятия. Мы изучили лучшие мировые практики, посмотрели, чем оснащены корпоративные университеты, – и все это собрали в Липецке. 

У нас там будут аудитории-трансформеры и амфитеатры. Там мы будем в том числе реализовывать программы для нашей экосистемы, включая внешних клиентов, встречи рабочих групп, которых у нас очень много. 

В этом здании не будет профессионального обучения. В нем нет тренажеров, нет станков, в нем будут исключительно бизнес-аудитории, и даже в конференц-зале на 500 мест предусмотрена низкая сцена для лучшей организации бизнес-форматов: пленарных дискуссий, выступлений спикеров. Мы «затачивали» это здание под развитие менеджерского потенциала. 

Светлана Кулагина

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S