"Энергичные люди" 0 комментариев

Менторинг как высший уровень наставничества на Смоленской АЭС

Менторинг — это почти то же, что и наставничество: способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека менее опытному. Почти, но не совсем. Если понятие «наставник и его подопечный» можно сравнить с «мастером и подмастерьем», то понятие «ментор» значительно шире. Это не только учитель, персональный советник и гид по коридорам карьеры, но и «зеркало для своих протеже», которыми в основном являются руководители.

Приходит новичок на станцию (или в новый цех, или на новую должность) — и опытный наставник помогает ему адаптироваться на производстве, получить допуск к самостоятельной работе, передает новые профессионально-технические знания, которыми раньше новичок не владел. Или владел, да применить не мог: вдруг ошибешься, вдруг опасно — мало ли чего? А наставник как раз поможет, посоветует, подбодрит. Скажет, например: «Все верно думаешь. Смелее!», и ты уже выходишь из робкого десятка, и границы твоего профессионального горизонта расширяются. Так может повторяться много раз, при каждом повороте или ступеньке твоей профессиональной карьеры.

И однажды наступает день, когда ты становишься классным технарем! Следующий шаг не за горами — «управленческая» должность. Руководить другими — иная задача, нежели руководить собой. На оттачивание руководящих навыков уходят годы. С чего начать, как совершенствоваться? Кто поможет, с кем посоветоваться?

Вот тут-то и начинается менторинг. Как высший уровень наставничества.

Менторинг — это не просто передача знаний. Это персональное внимание к личностному и к индивидуальному развитию. Это своеобразный контракт на развитие управленческих компетенций между ментором и протеже. Это решение задачи, как из хорошего технаря сделать грамотного управленца и руководителя. В формуле успеха 70/20/10 нет лишних составляющих: 70% — это обучение в процессе работы, 20% — обучение от других (наставничество, менторство) и 10% — традиционное аудиторное обучение.

Впервые о проекте «Менторинг» Росатом услышал в конце 2014 года, когда Смоленская АЭС подала заявку на конкурс «Человек года Росатома‑2014» и координатор проекта, ведущий специалист отдела управления персоналом САЭС Марина Шиндина, признана «Человеком года» в номинации «Управление персоналом».

После этой безусловной победы практику менторинга перенесли на уровень отрасли — в программу для резервистов «Таланты» и «Капитал».

Высший уровень наставничества

Идея менторинга принадлежит тогдашнему директору САЭС Андрею Петрову. Задачка была не из простых — подготовить за короткий срок достойную смену, преемников для руководителей среднего и высшего звена. Это был 2013 год.

— У менторинга в отличие от наставничества другая задача: научить искусству «быть руководителем», передать скрытые знания, умения и навыки, не описанные в инструкциях,— рассказывает заместитель директора по управлению персоналом САЭС Анатолий Терлецкий.

Посоветовались. Договорились, что в проект возьмут только тех, у кого есть мотивация — либо расти, либо помогать расти. Это касается как менторов, так и их протеже. Оказалось, что замотивированы практически все, более того, все оживились, загорелись идеей.

Пришлось проводить специальный отбор для первого — пилотного — этапа.

В состав группы протеже отобрали технически грамотную, зарекомендовавшую себя на производстве с положительной стороны молодежь со здоровыми амбициями и потенциалом для карьерного роста. В роли менторов выступили опытные руководители, включая директора Смоленской АЭС. Всего было сформировано 69 пар «Ментор — протеже».

Тактика

План действий примерно следующий: собеседование для определения пар — центры оценки — разработка индивидуальных программ развития протеже — теоретическая и практическая подготовка, взаимодействие с ментором, тренинги, консультации в ЛПФО — мониторинг эффективности наставнической деятельности (анкетирование) — обратная связь.

На своих встречах ментор и протеже обсуждали карьерное и профессиональное развитие протеже, советовались по действиям и решениям в различных рабочих ситуациях, ментор передавал свой опыт управления. Некоторые менторы брали с собой протеже на крупные совещания.

— Выполнение индивидуальных про‑ грамм развития помогло участникам проекта — протеже — достичь высоких стандартов в профессиональной деятельности и развитии необходимых компетенций, а в случае назначения на новую должность — быстрее и эффективнее к ней адаптироваться,— говорит ведущий специалист отдела развития персонала Марина Шиндина, координатор проекта.

Благодаря системному подходу улучшилось качество подготовки будущих руководителей, существенно вырос процент назначений из кадрового резерва.

Уже в 2013 году категорию и должность повысили 9 из 69 протеже — участников проекта. Еще 28 шагнули на ступеньку вверх в 2014 году, причем 13 из них включены в программы резерва: 3 — в «Капитал Росатома» и 10 в «Таланты». Интересно, что 90% протеже участвуют в трансформации Смоленской АЭС в ПСР-предприятие. Это означает, что они получили не просто опыт управления, а опыт эффективного управления.

Только 2015 год дал концерну трех топ-менеджеров, которые выросли на Смоленской АЭС: Иван Сидоров, работавший первым заместителем главного инженера по эксплуатации САЭС, назначен директором Белоярской атомной станции; Александр Васильев, главный инженер САЭС, назначен директором Смоленки, а Андрей Петров, 9 лет руководивший Смоленской станцией, теперь возглавляет концерн «Росэнергоатом» и весь электроэнергетический дивизион. Правда, скорее эти люди были менторами, чем протеже, но, как говорится, уча — учусь.

Сейчас большинство пар уже окончили двухгодичную программу. Идет формирование новых пар, стартует новый цикл.

Практика

На Смоленской АЭС уверены: успех программы складывается из нескольких составляющих. Во‑первых, это сильная мотивация и взаимная ответственность. Только при обоюдном движении можно рассчитывать на результат.

Наставник должен быть педагогом в душе. Одно дело — знать, и совсем другое — дать развивающую обратную связь, подсказать и научить в короткие сроки всему, что сам умеешь.

Многое зависит от зрелости кадровых служб, которым необходимо знать свой персонал, подсказать, как составить индивидуальные программы, помочь ментору и протеже вести индивидуальный диалог, поддерживать взаимодействие и предоставлять обратную связь, если потребуется, помогать в решении рабочих вопросов.

На Смоленской АЭС в рабочую группу проекта вошли представители отдела развития персонала, лаборатории психофизиологического обеспечения, учебно-тренировочного подразделения. И этот состав оказался удачным.

— Мне очень приятно, что наша задумка воплощается в жизнь,— говорит генеральный директор концерна Андрей Петров, вспоминая о том эпизоде работы на Смоленской АЭС.— Более половины протеже из первого состава повысили свои категории и должности, некоторые уже стали начальниками цехов, перешли в категорию менторов. Эти ребята действительно одни из лучших, пример для других.

Александр Садовников, Ольга Бредникова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”