Менторинг — это почти то же, что и наставничество: способ передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека менее опытному. Почти, но не совсем. Если понятие «наставник и его подопечный» можно сравнить с «мастером и подмастерьем», то понятие «ментор» значительно шире. Это не только учитель, персональный советник и гид по коридорам карьеры, но и «зеркало для своих протеже», которыми в основном являются руководители.
Приходит новичок на станцию (или в новый цех, или на новую должность) — и опытный наставник помогает ему адаптироваться на производстве, получить допуск к самостоятельной работе, передает новые профессионально-технические знания, которыми раньше новичок не владел. Или владел, да применить не мог: вдруг ошибешься, вдруг опасно — мало ли чего? А наставник как раз поможет, посоветует, подбодрит. Скажет, например: «Все верно думаешь. Смелее!», и ты уже выходишь из робкого десятка, и границы твоего профессионального горизонта расширяются. Так может повторяться много раз, при каждом повороте или ступеньке твоей профессиональной карьеры.
И однажды наступает день, когда ты становишься классным технарем! Следующий шаг не за горами — «управленческая» должность. Руководить другими — иная задача, нежели руководить собой. На оттачивание руководящих навыков уходят годы. С чего начать, как совершенствоваться? Кто поможет, с кем посоветоваться?
Вот тут-то и начинается менторинг. Как высший уровень наставничества.
Менторинг — это не просто передача знаний. Это персональное внимание к личностному и к индивидуальному развитию. Это своеобразный контракт на развитие управленческих компетенций между ментором и протеже. Это решение задачи, как из хорошего технаря сделать грамотного управленца и руководителя. В формуле успеха 70/20/10 нет лишних составляющих: 70% — это обучение в процессе работы, 20% — обучение от других (наставничество, менторство) и 10% — традиционное аудиторное обучение.
Впервые о проекте «Менторинг» Росатом услышал в конце 2014 года, когда Смоленская АЭС подала заявку на конкурс «Человек года Росатома‑2014» и координатор проекта, ведущий специалист отдела управления персоналом САЭС Марина Шиндина, признана «Человеком года» в номинации «Управление персоналом».
После этой безусловной победы практику менторинга перенесли на уровень отрасли — в программу для резервистов «Таланты» и «Капитал».
Идея менторинга принадлежит тогдашнему директору САЭС Андрею Петрову. Задачка была не из простых — подготовить за короткий срок достойную смену, преемников для руководителей среднего и высшего звена. Это был 2013 год.
— У менторинга в отличие от наставничества другая задача: научить искусству «быть руководителем», передать скрытые знания, умения и навыки, не описанные в инструкциях,— рассказывает заместитель директора по управлению персоналом САЭС Анатолий Терлецкий.
Посоветовались. Договорились, что в проект возьмут только тех, у кого есть мотивация — либо расти, либо помогать расти. Это касается как менторов, так и их протеже. Оказалось, что замотивированы практически все, более того, все оживились, загорелись идеей.
Пришлось проводить специальный отбор для первого — пилотного — этапа.
В состав группы протеже отобрали технически грамотную, зарекомендовавшую себя на производстве с положительной стороны молодежь со здоровыми амбициями и потенциалом для карьерного роста. В роли менторов выступили опытные руководители, включая директора Смоленской АЭС. Всего было сформировано 69 пар «Ментор — протеже».
План действий примерно следующий: собеседование для определения пар — центры оценки — разработка индивидуальных программ развития протеже — теоретическая и практическая подготовка, взаимодействие с ментором, тренинги, консультации в ЛПФО — мониторинг эффективности наставнической деятельности (анкетирование) — обратная связь.
На своих встречах ментор и протеже обсуждали карьерное и профессиональное развитие протеже, советовались по действиям и решениям в различных рабочих ситуациях, ментор передавал свой опыт управления. Некоторые менторы брали с собой протеже на крупные совещания.
— Выполнение индивидуальных про‑ грамм развития помогло участникам проекта — протеже — достичь высоких стандартов в профессиональной деятельности и развитии необходимых компетенций, а в случае назначения на новую должность — быстрее и эффективнее к ней адаптироваться,— говорит ведущий специалист отдела развития персонала Марина Шиндина, координатор проекта.
Благодаря системному подходу улучшилось качество подготовки будущих руководителей, существенно вырос процент назначений из кадрового резерва.
Уже в 2013 году категорию и должность повысили 9 из 69 протеже — участников проекта. Еще 28 шагнули на ступеньку вверх в 2014 году, причем 13 из них включены в программы резерва: 3 — в «Капитал Росатома» и 10 в «Таланты». Интересно, что 90% протеже участвуют в трансформации Смоленской АЭС в ПСР-предприятие. Это означает, что они получили не просто опыт управления, а опыт эффективного управления.
Только 2015 год дал концерну трех топ-менеджеров, которые выросли на Смоленской АЭС: Иван Сидоров, работавший первым заместителем главного инженера по эксплуатации САЭС, назначен директором Белоярской атомной станции; Александр Васильев, главный инженер САЭС, назначен директором Смоленки, а Андрей Петров, 9 лет руководивший Смоленской станцией, теперь возглавляет концерн «Росэнергоатом» и весь электроэнергетический дивизион. Правда, скорее эти люди были менторами, чем протеже, но, как говорится, уча — учусь.
Сейчас большинство пар уже окончили двухгодичную программу. Идет формирование новых пар, стартует новый цикл.
На Смоленской АЭС уверены: успех программы складывается из нескольких составляющих. Во‑первых, это сильная мотивация и взаимная ответственность. Только при обоюдном движении можно рассчитывать на результат.
Наставник должен быть педагогом в душе. Одно дело — знать, и совсем другое — дать развивающую обратную связь, подсказать и научить в короткие сроки всему, что сам умеешь.
Многое зависит от зрелости кадровых служб, которым необходимо знать свой персонал, подсказать, как составить индивидуальные программы, помочь ментору и протеже вести индивидуальный диалог, поддерживать взаимодействие и предоставлять обратную связь, если потребуется, помогать в решении рабочих вопросов.
На Смоленской АЭС в рабочую группу проекта вошли представители отдела развития персонала, лаборатории психофизиологического обеспечения, учебно-тренировочного подразделения. И этот состав оказался удачным.
— Мне очень приятно, что наша задумка воплощается в жизнь,— говорит генеральный директор концерна Андрей Петров, вспоминая о том эпизоде работы на Смоленской АЭС.— Более половины протеже из первого состава повысили свои категории и должности, некоторые уже стали начальниками цехов, перешли в категорию менторов. Эти ребята действительно одни из лучших, пример для других.
Александр Садовников, Ольга Бредникова
