Как три ключевых подхода к управлению (Run, Change и Disrupt) используются при подготовке командных проектов.
Благодарим редакцию газеты «Металлург» за предоставление данного материала.
Программа «Стальной лидер» — образовательный проект Уральской Стали, направленный на подготовку высококвалифицированных управленцев нового поколения. Мы на протяжении года будем периодически рассказывать о ходе проекта и о прогрессе его участников.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
По словам руководителя программы Тимофея Цаплина, участники, разделённые на 20 команд, пройдут через одни и те же занятия, по итогам которых каждая команда предложит свой уникальный проект. Их разнообразие обусловлено наличием разных наставников и разными рабочими участками, что делает каждый проект непохожим на другие.
Вступительной частью обучения стал вебинар, на котором участники узнали, как приступить к собственным проектам, какие инструменты использовать для поиска идей и как проверять на состоятельность свои гипотезы. Теперь у команд есть ровно месяц, чтобы пройти три этапа: сформулировать проблему, придумать решение и подготовить рабочую идею. Наставники же после её изучения предложат выбрать наиболее перспективный вариант для дальнейшей работы.
Напомним, наставники из числа топ-менеджеров Уральской Стали курируют по две команды каждый, и они будут консультировать участников на всём протяжении обучения. А команды уже выбрали капитанов и их заместителей, которые будут координировать всю работу и отвечать за связь с наставниками. Занятия в основном будут проходить на интернет-платформе, зарекомендовавшей себя удобством и широкими возможностями для дистанционного обучения.
— При подготовке командных проектов мы используем три ключевых подхода к управлению, которые обычно обозначают терминами Run, Change и Disrupt. Каждый из них описывает разные стадии развития управленческих навыков и постепенно мы научим студентов владеть каждым из них, — убеждён Цаплин.
Это первая ступень наверх, когда сотрудник сконцентрирован на выполнении текущих задач и поддержании процессов в заданных рамках. А его главная задача — уметь стабилизировать работу так, чтобы минимизировать отклонения от нормы.
Пример: начальник участка обнаружил незначительное ухудшение качества проката. Используя Run-подход, он проводит точечную диагностику, выявляя причину (скажем, неправильную настройку оборудования), и немедленно принимает меры для возвращения к стандартам качества. На этом этапе он показывает умение вернуть процесс в норму, а значит, избежать значительных перерывов в работе цеха.
Действующий в этой парадигме руководитель умеет не только обеспечить стабильное качество продукции — он способен найти пути улучшения действующих процессов за счёт внедрения новых технологий и методик. Благодаря системным знаниям он уже понимает, как организовать более эффективную и надежную работу оборудования.
Пример: начальник участка Уральской Стали заметил, что текущие методики осмотра оборудования занимают слишком много времени. Применяя Change-подход, он организует новую процедуру диагностики, в которой учтены данные следящих за агрегатами датчиков. В результате осмотр оборудования персонал выполняет быстрее, что повышает производительность всего участка.
Переверни игру (Disrupt)
Этот подход предполагает радикальные изменения с заменой прежних, устоявшихся моделей работы. Сотрудника, который использует эту методику, интересует принципиально новые подходы, которые отменят традиционные методы и принесут значительную выгоду предприятию.
Пример: линейный руководитель осознаёт, что привычные способы хранения сырья неэффективны и приводят к значительным его потерям. Disrupt-методология позволяет полностью пересмотреть схемы размещения сырья, используя современные алгоритмы оптимизации и автоматизированные системы учёта запасов. Это позволяет значительно повысить логистическую эффективность процессов, и часто — освободить пространство для других производственных целей.
У многих участников программы «Стальной лидер» есть знания процессов на уровне Run и даже Change, хотя и они требуют постоянного обновления, а вот уверенным владением Disrupt-методикой похвастать могут единицы. Между тем только умелое сочетание всех трёх подходов способно породить синергетический эффект, когда итог усилий превышает вложенные в него средства и ресурсы. Поэтому одна из целей «Стального лидера» — помочь начальникам участков Уральской Стали выйти на новый уровень понимания тактических и стратегических задач и научить думать (и делать!) шаги в сторону новых направлений развития. Это в недалёкой перспективе позволить нарастить эффективность комбината и его конкурентоспособность.
Во время вебинара участники познакомились с простыми, но эффективными инструментами, которые помогут найти и решить проблемы на производстве. Например, карта точек — это способ увидеть слабые места на комбинате. Заметив частые поломки станков или низкое качество продукции, нанесите эти проблемы на карту. Получится наглядная схема, где видно, что нужно улучшать.
Хорошо знакомый работникам Уральской Стали метод «Пять почему». Он помогает найти корень проблемы, задавая вопрос «почему?» пять раз подряд. Например, станок часто ломается. Почему? Потому что перегревается. Почему? Потому что система охлаждения барахлит. Почему? Потому что фильтры грязные. Почему? Потому что забыли про техобслуживание. Таким образом вы доходите до главного — наладить график обслуживания.
Бенчмаркинг, то есть опыт других предприятий. Узнайте, как они справляются с похожими проблемами. Например, посмотрите, как соседи по цеху организовали хранение заготовок или повысили производительность станков. Хорошие идеи можно позаимствовать и применить у себя.
Эти инструменты помогут участникам программы «Стальной лидер» находить проблемы и решать их быстрее, повышая эффективность и безопасность на Уральской Стали. Для того чтобы стать лидером, недостаточно просто руководить. Нужно мыслить стратегически, развивать навыки командной работы и, самое главное, постоянно улучшать процессы. Именно этому и посвящён проект «Стальной лидер».
Теперь о том, что известно о способах обучения: для контроля усвоения материалов предусмотрены индивидуальные зачёты, где ученик должен дать не менее 80% верных ответов. А успех команды естественным образом будут определять результаты тестирования каждого её участника. Всегда существует вероятность, что какая-то часть участников не закончит эту школу мастерства, хотя и в этом случае комбинат получит плеяду сильных специалистов, готовых занять более высокие должности. Так что «Стальной лидер» — не только тренинг, это ещё и путешествие в мир управленческого лидерства для каждого участника. И способ поднять качество стандартов управления на Уральской Стали на уровень ведущих компаний мира.
Текст: Денис Ильбактин. Фото автора
