Автозаводец 0 комментариев

Как проходит стажировка по программе развития лидеров «Группы ГАЗ»

Как две команды стажеров разрабатывали и внедряли улучшения на «Нижегородских моторах».

Еще семеро выпускников программы развития лидеров вернулись на свои рабочие места с желанием улучшать мир вокруг. Они приобрели новые знания, необходимые для успешной реализации эффективных идей.

Нашли баланс

Четыре двухнедельные стажировки позади. В общей сложности инициативные участники программы работали на «Нижегородских моторах» около двух месяцев. Улучшения разрабатывали и внедряли две команды.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Первая повышала производительность сборочной линии и оценивала возможности для организации конвейерной сборки раздаточной КПП-33081.

– Ее устанавливают на грузовые полноприводные автомобили «Садко» и автобусы ПАЗа, – поясняет начальник управления по Производственной системе предприятия «Нижегородские моторы» Вера Лаптева. – Ребята сделали очень много. Им удалось выровнять загрузку операторов, сократить количество перемещений на рабочих местах.

Они оптимизировали площадь участка, изготовили удобные стеллажи, организовали ритмичную поставку деталей.

Стажеры начали внедрять улучшения (всего их более 40) с перепланировки участка и изменения способа сборки.

Раньше каждый оператор собирал весь узел от начала до конца. Сейчас производственный процесс разбит на элементы. Получился конвейер. Но, как выяснилось, изготавливать его очень дорого, поэтому от первоначальной идеи отказались и предложили более рациональный вариант.

Для операторов они сделали специальные тележки. Мобильные конструкции перемещаются от одного работника к другому, а логисты подвозят к оператору только тот комплект деталей, который ему необходим.

– Сотрудники оценили новшества, потому что им стало гораздо удобнее работать, хотя поначалу идеи воспринимались настороженно, – легко перемещает новенькую тележку главный специалист отдела внедрения ТРИЗ ПАО «ГАЗ» Алексей Кузьмин. – Чтобы понять, как облегчить труд оператора, мы сначала наблюдали за его действиями, а затем вместе обсуждали, что и как целесообразно поменять. Я сам встал на место оператора у сборочного приспособления, чтобы оценить трудозатраты. Мы исключили из производственного процесса периоды ожидания, отказались от ручного перемещения тяжелых деталей. И каждый свой шаг сверяли с мнением операторов.

Организаторы программы создают атмосферу, где без оглядки на авторитеты ребята могут свободно проявить себя. И от этого выигрывает производство.

– Я как заказчик каждый день общался с участниками программы. Стажеры предлагали идеи производственникам. Если они подтверждали целесообразность проекта, мы вместе начинали воплощать их в жизнь, – подводит итоги стажировки управляющий директор «Нижегородских моторов» Николай Ежов. – Нам уже удалось повысить производительность на этом участке. Но скоро он переедет на другие площади. Сейчас там заливают полы, меняют освещение. Так что монтаж оборудования будем вести на основе новой организации труда. Считаю, группа со своей задачей справилась.

Рабочие вовлечены в перемены

Второй группе участников программы развития лидеров поручили организовать сквозную поставку деталей из кузнечного производства до «Нижегородских моторов» по тянущей системе.

– Логистику предстояло продумать так, чтобы детали на сборку подавались равномерно, в нужном количестве и в определенное время, – показывает схему преобразований Вера Лаптева. – Перед сборкой деталь проходит несколько этапов обработки. Весь длинный технологический цикл ребята проанализировали и фактически выстроили эталонные логистические цепочки. Эту модель мы будем транслировать и на другие потоки.

Участники стажировки взаимодействовали с коллегами из кузнечного производства, разработали тару, чтобы исключить перекладку деталей. Сейчас в ней из кузнечного производства поступают заготовки партиями по 50 штук. Они сразу же отправляются на рабочие места для обработки. Благодаря внедрению тянущей системы и сигнальных информационных карточек «канбан» детали поставляются точно в срок.

Выводы и перспективы

По мнению Веры Лаптевой, программа развития лидеров – это старт в новую жизнь. Вера Александровна – выпускница первого потока.

– Моя жизнь изменилась кардинально, – признается она. – Я работаю в «Нижегородских моторах» и продолжаю учиться. У программы развития лидеров есть продолжение – вторая ступень. У каждого из участников есть наставники-кураторы, которые делятся своим опытом. Они не предлагают конкретных решений, а очень тонко подводят к ним. И за эту науку я очень благодарна своему куратору Оксане Николаевне Исаковой.

– Непростая получилась стажировка. Мы начинали, когда ввели ковидные ограничения. Но в итоге семеро участников выдали отличный результат. Они преобразили производство и сами заметно изменились. Я очень доволен, – обратился к выпускникам Николай Ежов.

Ирина Честнова

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Да, 5S – инструмент бережливого производства, который, действительно, позволяет организовать рабочее... Практический пример: о внедрении системы 5S на Минском моторном заводе
Отличная работа! Отличные результаты! Как насчёт запуска четвёртой волны? Развитие прорывного мышлен... Как АО «КЭМЗ» достиг роста суточного выпуска продукции до 66%
Тема не раскрыта... можно ещё было указать, что бы место было с освещением... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
Ганенков Николай, чтобы понять где размещать стандарты - нужно понять зачем их где-то размещать? Ста... 5S в ОАО «ПМЗ»: Порядок во всём и обо всём по порядку
а искать где именно поставщиков с высоким рейтингом? пока всех переберешь и найдешь нужного столько... Контроль качества поставок: подходы к выбору поставщика
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”