Методический материал
Сергей Евсеев, ведущий специалист Центра Оргпром
Источник http://leansigma.ru/
Человек с удовольствием делает то, что умеет
«Приходишь на работу…
а там все с улыбкой и хорошим настроением выполняют план
- наиболее эффективном способом».
Мечта (несбыточная?) руководителя
Старый лозунг «Кадры решают все» и по сей день остается актуальным с одной лишь разницей, что в настоящее время, в рыночных условиях (которые касаются и кадров) эффективность деятельности предприятия в большей степени, чем раньше, зависит от подбора, обучения, аттестации и дальнейшего удержания компетентного персонала.
Промышленные предприятия, производящие продукцию или оказывающие услуги, делают сложный выбор: учить существующих работников, нанять готовых специалистов, пригласить внешних консультантов для решения «временных» проблем. Подход может быть самым разнообразным, но неизменным должно оставаться одно: получение долгосрочной выгоды от инвестиций в персонал. Так что же требуется делать с персоналом для получения выгоды, да еще долгосрочной? О какой выгоде идет речь?
Следует сразу установить, каким мы желаем видеть персонал. Требования к персоналу можно определить одной фразой, за которой каждое предприятие должно увидеть свои конкретные задачи:
Персонал должен быть способным для достижения целей, поставленных руководством.
Иными словами: реагировать на изменяющиеся или новые цели, которые ставит руководство предприятия под воздействием конкретных Потребителей, рыночных условий или текущего состояния предприятия.
Без дополнительного обучения (самообучения) и приобретения соответствующих навыков это невозможно. Какой реакции можно ожидать от директора по производству, главного конструктора и главного технолога на задачу увеличить выпуск продукции на 15%, повысить производительность труда на 35%, при одновременном снижении затрат на 20% и сокращении сроков разработки и поставки продукции в два раза? Какими бы выдающимися качествами ни обладали «наши герои», взявшиеся за реализацию таких поставленных целей - без персонала, способного к такому «подвигу», им не обойтись. Для этого следует определиться - чему, кого, когда, каким способом следует учить и как оценить результативность обучения. К сожалению, часто встречается на практике, когда, приступая к реализации проекта, выясняется что учили не тех и не тому.
Чему учить и кого – определяют руководители подразделений, участвующих в реализации поставленных задач. И здесь не следует забывать, что начинать лучше всего (и это правильно) с себя, проявляя при этом лидерство и личную заинтересованность. Остальные вопросы обучения остаются за менеджерами по управлению персоналом.
Для рассмотрения алгоритма действий и связи целей предприятия со слагаемыми компетентности и функциями персонала, обратимся к схеме 1.
Из блок-схемы очевидно, что каждая новая цель требует от персонала соответствующей компетентности. И здесь важно руководителю иметь сведения о подготовленности своего персонала, чтобы сделать своевременный анализ и высказать требования по повышению квалификации и компетентности подчиненных. Каждый этап критичен для достижения поставленной цели. Часто бывает, когда за занятостью упускается детальная проработка кандидатов на обучение, приобретение навыков (тренинги и пилотные проекты) исключается из соображений экономии и самое печальное, когда от персонала не требуют реализации полученных знаний. В нашем случае подтверждается закон Парето, когда 20% затрат, потраченных на должную организацию повышения компетентности персонала приносят 80% успеха в достижении цели.
Пример:
Два специалиста цеха, в соответствии с разнарядкой службы подготовки персонала, прошли трехдневное обучение по методам и инструментам повышения эффективности и вернулись в цех. Начальник цеха посетовав, что за эффективность отвечают экономисты, а у него и без этих учеб трещит план, из-за нехватки людей, оборудования, времени, «успокоил» своих подчиненных, что на следующий этап (практические занятия) он отправит пенсионеров, которые вот-вот уволятся с предприятия.
Какие некоторые выводы напрашиваются:
Если рассмотреть ежегодную программу обучения персонала большинства российских предприятий, основу там составляет обучение с целью:
· повышения квалификации,
· аттестации в надзорных органах,
· освоения смежных профессий,
· ознакомления с требованиями стандартов по качеству и положениями Системы Менеджмента Качества (СМК) предприятия.
Это правильно, так как направлено на выпуск продукции и функционирование СМК, но не достаточно для повышения эффективности производства за счет вовлечения персонала. Необходимо перенести акцент на повышение компетентности персонала в методиках и инструментах повышения эффективности. В обучение по этим темам должны включаться и такие специалисты предприятий, как конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры, снабженцы, специалисты службы качества, производственных отделов и цеховые ИТР. Только после этого появится возможность эффективной командной работы, когда в решении проблемы участвует персонал разных подразделений. Такой подход к обучению и применение новых знаний сможет обеспечить предприятию повышение конкурентоспособности.
Для того чтобы работать эффективно – надо улучшить продукцию и процессы.
Для того, чтобы что-то улучшить - надо знать объект улучшения.
Для измерения и анализа объекта улучшения, как минимум, требуется:
· командная работа;
· системный и процессный подход;
· понимание природы изменчивости, статистическое мышление;
· эффективный поиск и устранение причин дефектов и несоответствий в продукции и процессах.
Но самое главное - надо знать инструменты улучшения. Как можно что-то сделать или отремонтировать, не имея соответствующего инструмента? На первое место сейчас выходят проверенные на практике ведущими мировыми лидерами методологии Лин (Бережливое производство) и Шесть сигм. Они являются прекрасными инструментами повышения эффективности, позволяющими определить и устранить существующие скрытые потери и довести процессы до совершенства. Неоспоримым преимуществом этих методологий является определение ожидаемого экономического эффекта и подтверждение его после окончания проектов.
Обе методики являются самодостаточными, не требуют значительных инвестиций и позволяют повысить эффективность бизнеса исключительно за счет новых знаний и осмысления процессов производства продукции. Применение этих методик требует обучения практически всего персонала от генерального директора до рабочего по отгрузке продукции. Только так можно вовлечь персонал в достижение общей цели – увеличение доли рынка и получение дополнительной прибыли. Повышение эффективности управленческих и производственных процессов, особенно на уровне технологических операций – основа качества продукции и конкурентоспособности предприятия. Следует заметить, что применение Лин×Сигма очень хорошо согласуется с принципами TQM и требованиями ИСО 9001:2000 в части постоянного улучшения. Они являются отличными инструментами, позволяющими определить и устранить проблемы в продукции и деятельности предприятия в целом, получив, при этом, положительный экономический эффект. Это позволяет (на радость службе качества) сделать внедренную СМК полезной для высшего руководства, что является редкостью для российской действительности.
Направленность обучения на повышение эффективности приводит к неоспоримым преимуществам:
Непременным условием достижения длительного экономического эффекта от инвестиций в персонал является незамедлительная востребованность обученных работников и полученных ими новых знаний. Вслед за этим встает вопрос удержания компетентного работника на предприятии. Как это сделать – решается персонально. Работник, приносящий предприятию дополнительную прибыль, исчисляемую миллионами рублей, заслуживает этого и действительно является персоной.
Задача руководителей предприятия заключается в формировании компетентного персонала на всех уровнях. Стратегические цели предприятия и задачи подразделениям устанавливаются и корректируются, как правило, по результатам работы за год. Задача службы управления персоналом - разработать ежегодную программу обеспечения предприятия компетентным персоналом, которая строго ориентируется на текущие и перспективные цели и задачи. Такая программа должна оперативно корректироваться, при необходимости. Руководители подразделений определяют персонал, задействованный в достижении поставленных целей и задач, оценивают его компетентность и заявляют высшему руководству о необходимости обучения и тренировки. Служба подготовки персонала должна адекватно реагировать на требования своих Заказчиков, в лице высшего руководства и руководителей подразделений. Такой подход к обучению персонала на предприятии приносит успех в кратчайшие сроки и обеспечивает длительный эффект инвестиций в персонал, так как направлен на достижение повседневной и стратегической цели предприятия – снижение издержек производства и повышение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
