0 комментариев

Как подготовить благодатную почву для роста

Методический материал

Сергей Евсеев, ведущий специалист Центра Оргпром

Источник http://leansigma.ru/

 

Человек с удовольствием делает то, что умеет


«Приходишь на работу…

 а там все с улыбкой и хорошим настроением выполняют план
- наиболее эффективном способом».

Мечта (несбыточная?) руководителя


Старый лозунг «Кадры решают все» и по сей день остается актуальным с одной лишь разницей, что в настоящее время, в рыночных условиях (которые касаются и кадров) эффективность деятельности предприятия в большей степени, чем раньше, зависит от подбора, обучения, аттестации и дальнейшего удержания компетентного персонала.

  Промышленные предприятия, производящие продукцию или оказывающие услуги, делают сложный выбор: учить существующих работников, нанять готовых специалистов, пригласить внешних консультантов для решения «временных» проблем. Подход может быть самым разнообразным, но неизменным должно оставаться одно: получение долгосрочной выгоды от инвестиций в персонал. Так что же требуется делать с персоналом для получения выгоды, да еще долгосрочной? О какой выгоде идет речь?

Следует сразу установить, каким мы желаем видеть персонал. Требования к персоналу можно определить одной фразой, за которой каждое предприятие должно увидеть свои конкретные задачи:

Персонал должен быть способным для достижения целей, поставленных руководством.
Иными словами: реагировать на изменяющиеся или новые цели, которые ставит руководство предприятия под воздействием конкретных Потребителей, рыночных условий или текущего состояния предприятия.

Без дополнительного обучения (самообучения) и приобретения соответствующих навыков это невозможно. Какой реакции можно ожидать от директора по производству, главного конструктора и главного технолога на задачу увеличить выпуск продукции на 15%, повысить производительность труда на 35%, при одновременном снижении затрат на 20% и сокращении сроков разработки  и поставки продукции в два раза? Какими бы выдающимися качествами ни обладали «наши герои», взявшиеся за реализацию таких поставленных целей - без персонала, способного к такому «подвигу», им не обойтись. Для этого следует определиться - чему, кого, когда, каким способом следует учить и как оценить результативность обучения. К сожалению, часто встречается на практике, когда, приступая к реализации проекта, выясняется что учили не тех и не тому.

Чему учить и кого – определяют руководители подразделений, участвующих в реализации поставленных задач. И здесь не следует забывать, что начинать лучше всего (и это правильно) с себя, проявляя при этом лидерство и личную заинтересованность. Остальные вопросы обучения остаются за менеджерами по управлению персоналом.

Для рассмотрения алгоритма действий и связи целей предприятия со слагаемыми компетентности и функциями персонала, обратимся к схеме 1.

 

Из блок-схемы очевидно, что каждая новая цель требует от персонала соответствующей компетентности. И здесь важно руководителю иметь сведения о подготовленности своего персонала, чтобы сделать своевременный анализ и высказать требования по повышению квалификации и компетентности подчиненных. Каждый этап критичен для достижения поставленной цели. Часто бывает, когда за занятостью упускается детальная проработка кандидатов на обучение, приобретение навыков (тренинги и пилотные проекты)  исключается из соображений экономии и самое печальное, когда от персонала не требуют реализации полученных знаний. В нашем случае подтверждается закон Парето, когда 20% затрат, потраченных на должную организацию повышения компетентности персонала приносят 80% успеха в достижении цели.

Пример:

 Два специалиста цеха, в соответствии с разнарядкой службы подготовки персонала, прошли трехдневное обучение по методам и инструментам повышения эффективности и вернулись в цех. Начальник цеха посетовав, что за эффективность отвечают экономисты, а у него и без этих учеб трещит план, из-за нехватки людей, оборудования, времени, «успокоил» своих подчиненных, что на следующий этап (практические занятия) он отправит пенсионеров, которые вот-вот уволятся с предприятия.

Какие некоторые выводы напрашиваются:

  1. Организация обучения хромает на обе ноги.
  2. Выполнение плана в обозримом будущем начальнику цеха не грозит.
  3. Директору следует …

Если рассмотреть ежегодную программу обучения персонала большинства российских предприятий, основу там составляет обучение с целью:

·  повышения квалификации,

·  аттестации в надзорных органах,

·  освоения смежных профессий,

·  ознакомления с требованиями стандартов по качеству и положениями Системы Менеджмента Качества (СМК) предприятия.

Это правильно, так как  направлено на выпуск продукции и функционирование СМК, но не достаточно для повышения эффективности производства за счет вовлечения персонала.  Необходимо перенести акцент на повышение компетентности персонала в методиках и инструментах повышения эффективности.  В обучение  по этим темам должны включаться и такие специалисты предприятий, как конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры, снабженцы, специалисты службы качества, производственных отделов и цеховые ИТР. Только после этого появится возможность эффективной командной работы, когда в решении проблемы участвует персонал разных подразделений. Такой подход к обучению и применение новых знаний сможет обеспечить предприятию повышение конкурентоспособности.

Для того чтобы работать эффективно – надо улучшить продукцию и процессы.
Для того, чтобы что-то улучшить - надо знать объект улучшения.
Для измерения и анализа объекта улучшения, как минимум, требуется:

·  командная работа;
·  системный и процессный подход;
·  понимание природы изменчивости, статистическое мышление;
·  эффективный поиск и устранение причин дефектов и несоответствий в продукции и процессах.

Но самое главное - надо знать инструменты улучшения. Как можно что-то сделать или отремонтировать, не имея соответствующего инструмента? На первое место сейчас выходят проверенные на практике ведущими мировыми лидерами методологии Лин (Бережливое производство) и Шесть сигм.  Они являются прекрасными инструментами повышения эффективности, позволяющими определить и устранить существующие скрытые потери и довести процессы до совершенства. Неоспоримым преимуществом этих методологий является определение ожидаемого экономического эффекта и подтверждение его после окончания проектов. 

Обе методики являются самодостаточными, не требуют значительных инвестиций и позволяют повысить эффективность бизнеса исключительно за счет новых знаний и осмысления процессов производства продукции.  Применение этих методик требует обучения практически всего персонала от генерального директора до рабочего по отгрузке продукции. Только так можно вовлечь персонал в достижение общей цели – увеличение доли рынка и получение дополнительной прибыли.  Повышение эффективности управленческих и производственных процессов, особенно на уровне технологических операций – основа качества продукции и конкурентоспособности предприятия. Следует заметить, что применение Лин×Сигма очень хорошо согласуется с принципами TQM и требованиями ИСО 9001:2000 в части постоянного улучшения. Они являются отличными инструментами, позволяющими определить и устранить проблемы в продукции и деятельности предприятия в целом, получив, при этом, положительный экономический эффект. Это позволяет (на радость службе качества) сделать внедренную СМК полезной для высшего руководства, что является редкостью для российской действительности.

Направленность обучения на повышение эффективности приводит к неоспоримым преимуществам:

  • обученный персонал способен от момента обучения и до увольнения участвовать в проектах и повышения эффективность производства и бизнеса в целом (сокращение циклов производства, издержек, запасов, незавершенного производства, затрат на исправление дефектов и связанных с этим оформлением документов и т.д.). Компетентность персонала с течением времени повышается.
  • получение экономического эффекта от деятельности и востребованность (в связи с этим) руководством мотивирует персонал к производительному труду и обеспечивает лояльность к компании. Включается  самомотивация – а это дорогого стоит.
  • Персонал начинает проявлять лидерство. Возникают неформальные «моторчики», с которыми приятно работать и руководителю и коллегам.

Непременным условием достижения длительного экономического эффекта от инвестиций в персонал является незамедлительная востребованность обученных работников и полученных ими новых знаний. Вслед за этим встает вопрос удержания компетентного работника на предприятии. Как это сделать – решается персонально. Работник, приносящий предприятию дополнительную прибыль, исчисляемую миллионами рублей, заслуживает этого и действительно является персоной.

Задача руководителей предприятия заключается в формировании компетентного персонала на всех уровнях. Стратегические цели предприятия и задачи подразделениям устанавливаются и корректируются, как правило, по результатам работы за год.  Задача службы управления персоналом - разработать ежегодную программу обеспечения предприятия компетентным персоналом, которая  строго ориентируется на текущие и перспективные цели и задачи. Такая программа должна оперативно корректироваться, при необходимости. Руководители подразделений определяют персонал, задействованный в достижении поставленных целей и задач, оценивают его компетентность и заявляют высшему руководству о необходимости обучения и тренировки. Служба подготовки персонала должна адекватно реагировать на требования своих Заказчиков, в лице высшего руководства и руководителей подразделений. Такой подход к обучению персонала на предприятии приносит успех в кратчайшие сроки и обеспечивает длительный эффект инвестиций в персонал, так как направлен на достижение повседневной и стратегической цели предприятия – снижение издержек производства и повышение конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”