0 комментариев

ДТЭК обучает кадры: Система развития сотрудников Компании

Недавно в Компании принят документ, который должен стать основой в области развития и обучения сотрудников – «Система развития сотрудников Компании». Что он представляет, из чего состоит и для чего нужен? На все эти вопросы мы попросили ответить Директора по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК Сергея Кордашенко.

«Энергия жизни», корпоративный журнал ДТЭК, декабрь 2009г. http://www.dtek.com

Глеб Трофимчук

 

Недавно в Компании принят документ, который должен стать основой в области развития и обучения сотрудников – «Система развития сотрудников Компании». Что он представляет, из чего состоит и для чего нужен? На все эти вопросы мы попросили ответить Директора по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям ДТЭК Сергея Кордашенко.

 

- Стратегия развития сотрудников. Что представляет собой этот документ и для чего он нужен?

– Мы шли к созданию этой системы постепенно. Одновременно с образованием Компании в 2005 году началось строительство системы управления персоналом. Сперва был заложен надежный фундамент в виде корпоративной модели компетенций, на котором последствии стали базироваться все процессы управления персоналом в ДТЭК. Речь идет о навыках и умениях, наличие которых, как мы считаем, обуславливает эффективность достижения сотрудниками поставленных перед ними целей и выполнение возложенных на них обязанностей. С течением времени в Компании начали выстраиваться системы постановки задач, оценки и развития.

Так, система оценки – это комплексный анализ, который позволяет определить уровень развития компетенций сотрудника. Он же дает понимание, удалось ли специалисту достичь всех целей, поставленных перед ним на отчетный период времени. По результатам оценки мы получаем полную картину развития сотрудника, видим, по каким направлениям ему нужна помощь, и оказываем ее. То есть мы адресно развиваем в специалисте необходимые умения. Первые результаты оценок получены нами еще в 2006 году. Тогда же мы сформировали «пилотные» программы повышения уровня владения компетенциями и приобретения новых профессиональных навыков. С тех пор сотрудники ДТЭК постоянно развивают свои знания и умения, ведь сама Компания не стоит на месте, а динамично движется вперед. Сегодня, когда определенный опыт у нас уже есть, пришло время, чтобы обобщить и систематизировать все наши наработки и создать понятную и эффективную систему развития работников ДТЭК. Она нужна, прежде всего, для того, чтобы всем сотрудникам было понятно, кого, как и зачем мы развиваем на наших предприятиях. Чтобы всем стали ясны цели образовательных программ, чтобы каждый знал, что хочет в итоге получить Компания от обучения того или иного специалиста. Система развития предоставляет весь инструментарий для комплексной работы с сотрудниками Компании и, как следствие, влияет на ключевые показатели эффективности деятельности ДТЭК.

– Система разработана, что дальше? Какие дальнейшие шаги по ее внедрению в Компании?

– Как я уже сказал, система развития – это своего рода упорядочение и обобщение, ведь мы продолжаем ту деятельность, которую начали несколько лет назад. Однако сейчас нам нужно «встроить» ее в систему управления персоналом, а именно: связать с системой оценки сотрудников и системой оценки эффективности обучения и развития, настроить на достижение стратегических целей ДТЭК.

– Можете ли вы рассказать о том, какие основные инструменты планируется использовать в системе развития?

– Система развития сотрудников ДТЭК делится на два основных направления. Первое – развитие руководителей и специалистов. Основным нашим конкурентным преимуществом является лучшая управленческая экспертиза на рынках присутствия, которую мы хотим «выращивать» внутри Компании. Это обусловлено тем, что мы – инновационная, динамично развивающаяся Компания, мы внедряем проекты, которые в нашей стране никто не реализовывал, и по этой причине нам очень тяжело найти экспертизу на рынке. Соответственно, мы считаем, что критически важно развивать сотрудников внутри Компании. Поэтому сегодня уделяется большое внимание развитию руководителей и специалистов.

Второе направление – это производственное обучение. Мы начинаем работать со средними специальными техническими учебными заведениями и техническими вузами. Будет осуществляться обучение и повышение квалификации рабочих кадров, а также начнут реализовываться новые специальные программы. Например, в наших планах создание школы бригадиров и школы начальников смен, где руководители этого звена получат необходимые им навыки управления своими коллективами.

– В последнее время Компания активно сотрудничает со студенческими организациями, вузами. Чем это обусловлено?

– Мы начали комплексную работу со студенчеством, а именно: выбрали несколько целевых высших учебных заведений, которые станут базой для подготовки специалистов по нужным нам специальностям. Так, в начале ноября был подписан соответствующий договор с Донецким национальным техническим университетом. Мы будем отбирать лучших студентов, чтобы совместно с руководством вуза готовить для них специализированные программы. Эти нововведения – не прихоть Компании, они обусловлены более жесткими требованиями, которые предъявляет ДТЭК к специалистам, приходящим к нам на работу.

Выпускники вуза смогут подбирать в качестве темы для дипломных работ реальные проекты, с которыми сталкиваются наши сотрудники в повседневной деятельности. Также мы будем участвовать в экзаменационных и дипломных комиссиях, чтобы оценивать качество реализации этих проектов. Конечно, все это делается для того, чтобы иметь возможность приглашать на работу в Компанию талантливых амбициозных молодых специалистов. Университет станет помогать в переподготовке уже работающих у нас сотрудников (в частности, повышать их квалификацию).

– Будет ли в новой системе что-то инновационное, чего нет сейчас?

– Что касается нововведений, то здесь с учетом большого количества работающих у нас сотрудников, с учетом географической локации и с целью предоставления всем специалистам унифицированных знаний и навыков с одним и тем же качеством, мы будем внедрять систему электронного управления обучением. Это позволит упростить процесс обучения – люди смогут проходить электронные курсы, которые будут в библиотеке нашей системы, в удобном для них режиме и месте, например на своих рабочих местах или дома. Сотрудники производственных предприятий также смогут это делать на специально установленных в учебно-курсовых комбинатах терминалах. Тем самым мы обеспечим максимальную доступность наших программ самому широкому кругу обучающихся. Одновременно у нас появится возможность контролировать прохождение программ: сотрудники по окончании этих курсов будут сдавать тесты. Считаю, что это и упростит процесс, и повысит его эффективность с точки зрения использования ресурсов. У нас появится возможность создавать такие электронные программы по мере возникновения потребностей, и для этого у нас есть все ресурсы.

Мы вводим институт внутренних тренеров – сотрудников, которые работают в Корпоративном центре и в настоящее время уже сертифицированы для проведения тренингов. Также мы будем создавать институт внутренних тренеров с частичной занятостью на производственных предприятиях. О чем идет речь? Это сотрудники, у которых есть огромное желание заниматься обучением и соответствующие способности. В целом институт внутренних тренеров будет насчитывать от 150 до 200 человек. На такие затраты Компания идти готова. До конца года мы планируем сформировать команду тренеров. Тренинги по передаче методики пройдут уже после того, когда мы поймем, что нам конкретно нужно на каждом предприятии, – это случится в начале следующего года. В 2010 году специалисты должны проводить тренинги уже по методике Корпоративного центра, из которого будет осуществляться координация их деятельности.

– Сместится ли акцент от тренингов и семинаров в сторону дистанционного обучения и самообучения?

– Основной принцип, заложенный в новую систему, – смешанное обучение. Это означает, что наравне с тренингами и семинарами (занятиями в классах) мы привнесем новые формы. Речь идет не только об электронном обучении. Это работа над проектами, это коучинговые сессии, это предоставление обратной связи по результатам оценки. Но среди курсов, которые будут представлены на нашей электронной платформе, появятся программы, обязательные для прохождения той или иной категорией сотрудников. По итогам оценки формируются корпоративные и производственные минимумы, программа по развитию одной компетенции в зависимости от функционала или специальности, по которой сотрудник работает. Также будет специальная многофункциональная модульная программа для кадровых резервистов – как Корпоративного центра, так и производственных предприятий.

– Расскажите, пожалуйста, о проекте «Академия ДТЭК».

– Академия ДТЭК – это инструмент в достижении и развитии нашего конкурентного преимущества – лучшей управленческой экспертизы. Основными целями будут повышение управленческого и лидерского потенциала Компании, продвижение единых корпоративных ценностей, укрепление корпоративной культуры, а также создание условий для внедрения инноваций и реализации изменений внутри Компании. Под крышей Академии ДТЭК будут собраны все программы, которые направлены на развитие руководителей и специалистов. Среди основных блоков Академии есть вводная программа, которая позволит новым сотрудникам быстрее понять и узнать структуру ДТЭК, историю Компании, ее основные бизнес- и технологические процессы, ознакомиться с Кодексом корпоративной этики, внутренними регламентами и процедурами, узнать миссию и видение Компании. Другие блоки – это программы по развитию кадрового резерва, развитию преемников, развитию компетенций и профессиональных знаний.

Хочу остановиться еще на одном ноу-хау, которое появятся с внедрением системы развития. Это возможность для слушателей Академии ДТЭК проходить стажировки в ведущих компаниях мира, участвовать в коучинговых сессиях ведущих внешних тренеров, а также реализовывать себя в проектной работе. Участники программы, объединившись в небольшие группы, в течение всего периода обучения будут работать над реальными проектами, актуальными для Компании. Следующий шаг – их защита со всеми необходимыми экономическими выкладками перед топ-менеджментом ДТЭК. Отмечу, что самые лучшие проекты будут внедрены на производственных предприятиях Компании.

Таким образом, Академия будет объединять ряд практических действий, направленных на то, чтобы реализовать систему развития Компании. Это, безусловно, почувствует каждый сотрудник.

– Остановитесь, пожалуйста, более подробно на развитии кадрового резерва.

– Сотрудники, которые по результатам оценочных мероприятий, в соответствии с теми компетенциями, которые они имеют и с теми достижениями, которые они продемонстрировали, зачисляются в кадровый резерв. Им будет предложено пройти многомодульную программу, и мы надеемся, что в ближайшем будущем сможем ознакомить вас с ее содержанием более подробно.

– Если уж мы заговорили о кадровом резерве, подскажите, какова позиция Компании: принимать на работу «готовых» специалистов или растить своих?

– Отвечу так: в Стратегии нашей Компании, рассчитанной до 2013 года, зафиксировано, что руководящие вакантные позиции на 80% будут закрываться внутренними ресурсами. Мы планомерно движемся к этой цели. Для этого нужно развитие кадрового резерва. Как я говорил ранее, Компания активизирует работу с вузами, техникумами и профтехучилищами, присутствующими в регионе (проведение дней карьеры и т. д.), не считая эффективным тратить огромные деньги на привлечение «зрелых» специалистов. Перспективную молодежь проще «пропитывать» корпоративной культурой ДТЭК. Но все-таки для маневра остается еще 20% вакансий – в основном это уникальные позиции. Подчеркну, что показатель 80% демонстрирует, что мы готовы принимать людей извне, потому что во многих случаях нам нужна «свежая» экспертиза, которую мы не можем вырастить внутри Компании.

– Когда же все мы сможем сказать, что в ДТЭК создана эффективная система развития персонала?

– Когда в 2005 году мы думали над системой развития персонала, мы говорили о том, что будем давать по одному тренингу по компетенции и по одной профессиональной программе. Когда же эта задача была решена, мы стали ставить перед собой более амбициозные цели, понимая, что потребности Компании меняются, и наша система должна меняться вместе с ними. Я убежден, что ДТЭК не остановится в своем динамичном развитии, соответственно, требования к системам развития постоянно будут повышаться. А мы будем делать все возможное для того, чтобы соответствовать этим высоким требованиям.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство