Вестник Атомпрома 0 комментариев

Диапазон возможностей: как стать успешным в цифровую эпоху

Какими темпами идет цифровизация, успевают ли сотрудники адаптироваться к цифровой среде и какие IT-специальности сегодня наиболее востребованы в Росатоме.

Какими темпами в отрасли идет цифровизация, успевают ли сотрудники адаптироваться к цифровой среде, как бороться с минусами онлайн-обучения и какие IT-специальности сегодня наиболее востребованы в Росатоме, «Вестнику атомпрома» рассказывает директор блока функциональных и бизнес-компетенций АНО «Корпоративная Академия Росатома» Елена Першина.

Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Как вы оцениваете уровень развития цифровой культуры в отрасли? Можем ли мы уже сейчас называть Росатом цифровой компанией?

— Росатом уверенно движется в этом направлении. Важно отметить, что для нас цифровизация — это не девиз и не самоцель. Стратегия Росатома предусматривает движение от глобального лидерства в атомной отрасли к глобальному технологическому лидерству. Это общий вектор для всех предприятий и организаций, которых в структуре госкорпорации более 300. И цифровизация работает на эту большую цель.

Наш основополагающий документ в сфере цифровизации — Единая цифровая стратегия (ЕЦС) Росатома. Он состоит из нескольких больших разделов. В сфере внутренней цифровизации мы работаем над повышением эффективности деятельности корпорации. Более широкая задача — создание коммерческих цифровых продуктов для открытого рынка. А самая масштабная цель — поддержка цифровизации Российской Федерации. Здесь наша аудитория — вся страна и государственные структуры, которые развивают цифровую экономику. И наконец, еще одно ключевое направление стратегии — развитие сквозных цифровых технологий, которые выступают основой для решения всех перечисленных задач. Фундаментом цифровой стратегии является развитие партнерских отношений с другими участниками рынка, необходимые организационные изменения и цифровая культура и компетенции. Именно развитие цифровой культуры позволяет нам реализовывать все самые амбициозные планы.

Модель зрелой цифровой культуры

Мы проводим ежегодное исследование зрелости нашей цифровой культуры начиная с 2019 года. По итогам исследований мы определили для себя ключевые точки приложения усилий. Для нас это внедрение потребностей клиента во всю цепочку создания продукта, быстрое взаимодействие между исполнителями и открытая культура, в которой приветствуется желание делиться своим опытом и ошибками. В рамках этих тем мы вовлекли в мероприятия по развитию цифровой культуры тысячи наших руководителей и сотрудников. Например, мы проводим сессии «Моя лучшая ошибка», на которых руководители открыто рассказывают о своих ошибках, об уроках, которые они из них вынесли, о том, чем это может быть ценно другим.

Все наши планы в рамках ЕЦС, конечно, имеют определенные показатели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Вместе с тем цифровизация — это путь, который развивается и корректируется год за годом. В 2018 году, например, мы даже представить не могли, что будем отвечать за создание квантового компьютера в России. А сегодня мы уже видим горизонт перехода к его практическому применению.

— Какие новые требования к сотрудникам предъявляет цифровая эпоха?

— На первый план сейчас выходят умения и навыки выстраивания различных моделей, включая бизнес-модели, понимание баланса между различными принципами (рациональности, этики, ответственности). По-прежнему актуальны умения находить эффективные решения в условиях высокой неопределенности, выстраивать коммуникацию с другими людьми (теперь и через цифровые каналы), общая креативность, способность учиться.

— Соответствует ли скорость цифровых изменений скорости адаптации персонала?

— Процесс адаптации должен идти в ногу с изменениями, а они неизбежны. Скорость адаптации персонала для нас — ключевой фокус. Все наши сотрудники являются пользователями создаваемых цифровых сервисов. Например, чтобы каждый сотрудник имел равные и полноценные возможности для развития, у нас действует платформа мобильного обучения «РЕКОРД mobile». На ней есть курсы по разным тематикам, и каждый может выбрать для себя то, что сейчас наиболее актуально, составить свой обучающий трек. Есть своя корпоративная соцсеть «РОСАТОМ LIFE», она дает нашим сотрудникам возможность создавать профессиональные сообщества, обсуждать актуальные темы, узнавать важные новости. Эти и другие сервисы помогают персоналу адаптироваться быстрее и использовать новый диапазон преимуществ, среди которых скорость и возможность выбора.

Проблема адаптации относится не к новым условиям, а скорее к внутренним установкам человека и его способности воспринимать изменения, его внутренней настройке на новое и готовности развиваться. Мы не можем заставить человека быть успешным в сегодняшних реалиях без его желания, но предоставляем ему широкий диапазон возможностей. Например, мы все чаще используем гибридное обучение, когда есть насыщенная онлайн-часть и конкретная практика в физическом пространстве. Или другой путь. Мы предоставляем возможность выбора образовательного трека через дистанционные курсы. В этом случае мы видим прогресс человека, но то, насколько он возьмет свой максимум от контента, зависит от него. Уходит в прошлое практика, когда людей сажали за парту и заставляли учиться. С одной стороны, преимущество в свободе выбора, с другой — это требует большой самомотивации и самоосознанности.

 — Расскажите об основных программах развития цифровых компетенций, которые предлагает Корпоративная Академия.

— Наши программы непосредственно связаны с поддержкой бизнеса и Единой цифровой стратегией. Задача — создать условия, чтобы реализация стратегии была обеспечена сотрудниками, имеющими необходимые компетенции. Соответственно, в нашем портфеле есть программы для разных категорий и уровней сотрудников. Выделю основные категории: руководители по цифровизации в наших дивизионах и бизнесах; руководители промышленных производств; сотрудники, которые занимаются продуктовой разработкой; IT-специалисты, которые поддерживают процессы импортозамещения. Вместе с тем, основная масса потребности в наших курсах приходится на сотрудников, которые не занимаются непосредственно созданием и внедрением цифровых технологий и продуктов, а являются пользователями уже внедренных решений. В чем-то им приходится сложнее, так как они не участвовали в этом процессе с самого начала и им надо адаптироваться к новому. Для них разработана программа повышения цифровой грамотности, которая включает онлайн-курсы по каждой сквозной цифровой технологии, где простым языком рассказывается, как это работает, даются примеры, интерактивные задания. В 2021 году такую программу у нас прошли более 50 000 человек.

— Чем шире цифровизация, тем острее встает проблема информационной безопасности на каждом рабочем месте. Есть ли специальные программы, обучающие приемам защиты информации?

— Безопасность — сложное и многогранное понятие. Начну с того, что безопасность — это одна из ключевых ценностей и наивысший приоритет Росатома. И это касается не только физической, но и информационной безопасности. Согласно данным международных исследований, около 70 % атак становятся успешными благодаря действию или бездействию конкретного человека на своем рабочем месте, свыше 60 % сложных целевых атак на организацию начинались с фишингового письма. Цифры варьируются год от года, но всегда примерно в этом диапазоне.

К обучению и развитию наших сотрудников в вопросах информационной безопасности мы подходим комплексно. Во-первых, у нас есть программы именно для специалистов по защите информации — в Росатоме реализуется целый ряд специальных программ, сертифицированных ФСТЭК и другими регуляторами. Во-вторых, есть программы для всего остального персонала, ведь каждый сотрудник является обладателем какой-либо информации, которая тоже может стать как целью атаки злоумышленников, так и инструментом в их руках. У нас есть программы по культуре информационной безопасности, которые помогают сформировать верное отношение к правилам, разъяснить последствия неверных действий, рассказать о том, как надо действовать и вести себя, чтобы уменьшить угрозы. Конечно, участники этих программ получают информацию и об аспектах информационной безопасности, которые полезны в повседневной жизни. Ведь культура — это не только следование правилам на работе, но и принятие и трансляция их в ежедневной практике.

Обучение в Росатоме в поддержу Единой цифровой стратегии

— Дают ли сегодня вузы необходимые цифровые компетенции или вчерашних выпускников нужно доучивать и переучивать?

— Вузы дают хорошую базу знаний для того, чтобы выпускник был успешен в выполнении производственных задач, но необходима адаптация. Я не могу назвать это доучиванием или переучиванием, скорее — необходимой подготовкой к выполнению реальных задач. У каждой компании они свои, поэтому партнерство вузов и предприятий уже на ранних этапах обучения студента сильно повышает его будущую конкурентоспособность, а предприятиям дает возможность получить специалиста своей мечты.

Работа со студентами — одно из наших ключевых направлений. Для студентов мы организуем цифровые треки в рамках федеральных и отраслевых проектов, хакатоны, мастер-классы. Мы создаем с нашими университетами-партнерами совместные цифровые пространства, где студенты могут через практику освоить функционал, который нам необходим, изучить особенности программного обеспечения и информационных систем, внедриться в решение проектных задач. Мы привлекаем студентов в наши кейс-лаборатории, лучшие студенты могут пройти стажировки и производственные практики на наших предприятиях. В это время они получают интенсивы по востребованным темам (1С, SAP, Java, Web, Data Science, информационная безопасность, тестирование и прочим). По итогам прохождения таких стажировок и практик принимается решение о предложении постоянного контракта.

В этом году нашими мероприятиями было охвачено более 30 000 студентов, а еще около 1 млн студентов мы вовлекли в интернет-активности (карьерные публикации, интеграции в медиа и прочие). Все это помогает студентам сделать осознанный выбор, а нам обрести сотрудников, знакомых с нашими процессами и технологиями.

— С началом пандемии Корпоративная Академия проделала колоссальную работу: в очень сжатые сроки были созданы новые продукты и обучение массово перешло в онлайн. Не страдает ли качество обучения при дистанционном формате?

— Сейчас соотношение офлайн- и онлайн-форматов у нас 20 на 80, это связано с пандемией. Это соотношение, конечно, изменится после отмены действующих жестких ограничений по очным мероприятиям, однако мы не планируем полностью возвращаться к допандемийному состоянию. Онлайн дает свои преимущества в обучении: скорость, доступность, стоимость. В то же время удерживать аудиторию в онлайн-формате сложнее, тут мало харизмы и обаяния тренера, а конкурентов за внимание аудитории значительно больше: почта, рабочие задачи, мессенджеры и даже игры. Попытка просто перенести программы из офлайна в онлайн-формат обречена на провал. Поэтому разработчики и тренеры перерабатывают программы, включая значительно большее количество практики, более частую смену «картинки» и активностей, ищут наиболее эффективный способ включения конкретной группы в работу.

Важно найти оптимальное соотношение синхронной (с тренером) и асинхронной (без тренера) части обучения. И это соотношение не универсально, а зависит от того, насколько сотрудники умеют учиться и берут ли они на себя ответственность за собственное обучение и развитие. Если говорить об оптимальной продолжительности онлайн-встреч с тренером, мы путем экспериментов пришли к тому, что максимальная продолжительность, не вызывающая заметного снижения эффективности, — это 3 часа, но лучше оставаться в рамках 1–2 часов.

— Нет ли опасений, что через некоторое время дистанционные форматы работы и обучения приведут к сбоям в управлении? Какие новые компетенции требуются управленцам, чтобы справляться с этими вызовами?

— Цифровые технологии — всего лишь инструмент. Им надо уметь пользоваться, и от человека зависит, благо это или зло. Я верю, что дистанционные формы занятости, совещаний, обучения дают больше преимуществ, чем мы пока можем осознать. Но я согласна с постановкой вопроса об управленцах. Именно на руководителях лежит основная ответственность за правильное применение новых форматов работы.

В прошлом году мы глубоко исследовали ряд вопросов, связанных с новыми контекстами работы руководителя. Наша гипотеза: цифровизация — это нечто большее, чем технологическая тенденция, и она прямо или косвенно меняет основы лидерства. Мы провели исследование бенчмарков релевантных российских и зарубежных компаний, серию интервью с лидерами цифровизации и производства, ряд наблюдений за текущими условиями их работы как руководителей. Вопросы, которые мы поднимали: «Изменяет ли цифровизация сами требования к лидерам?», «Как эти изменения сказываются на контексте работы лидера?». Мы почерпнули ряд ценных идей, которые положили в основу модели руководителя по цифровизации.

Новые контексты работы руководителя:

  1. В первую очередь, меняются требования к управлению коммуникациями. Цифровизация демократизирует информацию. Все имеют равноправный доступ к знаниям. Это уже не привилегия руководителя. Существует меньшая иерархическая дистанция между руководителями и подчиненными. Руководители все чаще имеют дело с хорошо информированными, более образованными сотрудниками в поле их зрения, которые требуют делегирования задач. Информация у них под рукой, они не рассматривают информацию как источник власти.
  2. В связи с неудержимым развитием обмена информацией растет необходимость быстрых и прозрачных коммуникаций «сверху-вниз», ускорение централизованного инфосигнала. Роль руководителя меняется от транслятора к управленцу цифровыми средствами коммуникаций.
  3. Меняются условия взаимодействия с командой. Все чаще руководители должны управлять распределенными и удаленными командами. Остро встает вопрос, как в этих условиях развивать доверие, вовлеченность и удовлетворенность участников команд. Это требует новых инструментов и новых подходов.
  4. Руководители сталкиваются с многочисленными проектами, требующими управления изменениями. Управление изменениями в их работе не новая тема. Но она переосмысливается в силу необходимости владения инструментами быстрого донесения смыслов и перестройки работы команды.
  5. В фокусе — клиентоцентричная модель и умение руководителя создавать продукт, встраивая потребность клиента во всю цепочку его создания.

— Какие цифровые профессии сейчас наиболее востребованы в Росатоме? Как отрасль может конкурировать с IT-гигантами за специалистов?

— Ключевая потребность сейчас в разработчиках (WEB-сервисы, JAVA, JavaScript, C#, RPA, 1C, SAP) и аналитиках (Data science, бизнес-анализ, системный анализ, продуктовый анализ, машинное обучение, техническая документация). Есть у нас дефицит в специалистах IT-поддержки (1-я и 2-я линии, локальная поддержка). Требуются специалисты по управлению IT-проектами, автоматизации IT-инфраструктуры, разметке геоданных, тестированию, Devops, а также UX/UI-дизайнеры. Как видите, потребности большие.

Вместе с тем мы не оцениваем наш путь как конкуренцию с IT-гигантами, скорее мы предоставляем нашим кандидатам уникальное предложение. Мы не похожи на IT-гигантов, а они на нас — по специфике, задачам и масштабам деятельности. Мы предлагаем нашему будущему сотруднику возможность решать высокотехнологичные задачи, влиять на развитие цифровой экономики в России и создавать лучшие технологические решения, которые могут конкурировать на международном рынке. Мы даем возможность развиваться в том направлении бизнеса, который интересен сотруднику: инжиниринге, электроэнергетике, производстве топлива, машиностроении, науке и других, а также перемещаться внутри отрасли. В этом наша специфика, и вряд ли такое предложение может сделать какая-то другая компания.

ЦИФРЫ

  • 50 000 человек прошли программу повышения цифровой грамотности в 2021 году
  • 30 000 студентов были охвачены мероприятиями цифрового HR-бренда Корпоративной Академии Росатома в 2021 году
  • ~1 млн студентов был вовлечен в различные интернет-активности (карьерные публикации, интеграции в медиа и пр.) в 2021 году
  • 80 % программ Корпоративная Академия проводит в онлайн-формате в настоящее время
  • 132 000 курсов по цифровой грамотности пройдено сотрудниками отрасли в 2019–2021 годах
  • 8 призовых мест по цифровым компетенциям заняли сотрудники Росатома на чемпионатах WorldSkills и DigitalSkills
  • 1540 руководителей прошли обучение на программах развития цифровых компетенций, организованных Корпоративной Академией Росатома
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство