На пути к корпоративному университету: о главных изменениях, реализованных проектах и ближайших планах.
Благодарим службу по коммуникациям КАО «Азот» за предоставление данного материала.
Трансформация процессов на предприятии затрагивает все сферы деятельности. Не стал исключением и центр обучения кадров «Азота». О главных изменениях, реализованных проектах и ближайших планах мы поговорили с его директором Сергеем Тюменевым.
— Сергей Викторович, вы руководите учреждением, куда люди приходят, чтобы развиваться. А как развивается сам ЦОК?
— Учебный центр создавался с целью удовлетворить потребности производства в обучении по охране труда, по промышленной безопасности. То есть изначально был отправной точкой, которая в процессе эволюции и трансформации сейчас переходит уже на новую ступень развития и помогает нашим сотрудникам не только получать необходимые допуски для работы, но и развивать себя уже с других сторон, становиться более успешными.
С появлением бизнес-системы «Азота» (далее – «БСА») трансформируемся и мы — стараемся, чтобы наши руководители были в курсе трендов и современных инструментов, которые внедряются в рамках БСА. Наша миссия — поддерживать бизнес, целевые стратегические показатели и делать всё возможное для их достижения через доступные нам инструменты развития персонала. Наше предприятие находится в стадии роста, и нам, как учебному центру, важно обеспечить наш персонал именно теми знаниями, квалификацией, компетенциями, которые помогут быть успешным и «Азоту», и самому сотруднику.
Руководство нас поддерживает и видит эффект, он, к сожалению, прямо не выражен экономически, но заметен как в целом по атмосфере на предприятии, так и в поведении сотрудников.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
— Люди, которые сюда приходят за развитием, надеются не только на горизонтально-личностный рост, но и на карьерное продвижение?
— В начале своего персонального цикла, который начинается после подбора, человек сразу попадает в наши цепкие руки — в рамках процесса адаптации и наставничества. Потом идёт процесс обучения по обязательным программам либо обучение на профессию. А уже после этого он получает возможность попасть в кадровый резерв, выстроить свой карьерный трек, выполнить индивидуальный план развития и достичь своей цели. Буквально два года назад у нас запущена большая программа кадрового резерва.
Мы ежегодно оцениваем персонал в структурных подразделениях по нескольким показателям: производительность, потенциал и вовлечённость. Эти три критерия помогают разобраться прежде всего руководителю в своих сотрудниках и выявить тех, кто сможет стать руководителями на местах или совершить карьерный рывок через проекты.
Прежде чем стать эффективным руководителем, нужно познать экспертизу того рабочего места, на котором вы находитесь. Это как детская пирамидка, где стержень — экспертные знания сотрудника, которые он применяет на рабочем месте, а на них уже постепенно, одна за другой, нанизываются новые компетенции, skills, которые позволяют достичь какой-то вершины на определённом этапе времени. И именно это и есть наша миссия — сделать сотрудников более эффективными, более результативными, чтобы они помогали предприятию процветать и достигать своих целей.
— С чего начать человеку, у которого созрела потребность двигаться дальше?
— Если его не направляет руководитель, сотрудник может самостоятельно оценить свою готовность и принять решение о переходе на следующую ступень. В этом случае мы стараемся привлечь руководителя, чтобы выяснить, в каких направлениях человеку лучше развиваться. К тому же применять полученные знания ему всё равно придётся на своём рабочем месте. В конце этого года мы запустим программу «Самовыдвижение в кадровый резерв», с помощью которой будем выявлять перспективных людей, которые по каким-то причинам не включены в него, но видят свои силы и готовы принять этот вызов. Такой сотрудник будет подавать заявку, которую мы рассмотрим, проведём оценочные процедуры, выявим его области развития, сильные стороны. И основываясь на этих данных, будем выстраивать индивидуальный трек развития для повышения его конкурентоспособности. Наша задача как центра обучения кадров всячески поддерживать кандидата в кадровый резерв, а задача руководителя — в процессе его обучения определить его зоны роста и показать, как совершить рывок в будущее.
Мы стремимся, чтобы у людей не было неоправданных ожиданий, чтобы они чётко понимали, где они находятся, какие есть возможности и какими инструментами могут воспользоваться, чтобы этой цели достичь. Мы открыты для наших сотрудников и готовы в них вкладываться.
— Насколько возможен индивидуальный подход к каждому человеку?
— Система кадрового резерва подразумевает подготовку конкретных сотрудников на вышестоящие должности. В этом году мы для себя установили ключевой показатель эффективности — назначение из кадрового резерва на руководящую должность должно быть более 80 процентов. Понимаю, что это амбициозно, но «Азот» и принимает лучших экспертов извне, чтобы они передавали свои уникальные навыки нашим сотрудникам. И в первую очередь это касается кадрового резерва, который в будущем должен занять руководящие позиции и вести наше предприятие вперёд. Если в 2021 году было всего 235 ИПР, то в этом — уже больше тысячи, мы видим процент их выполнения и оцениваем их как эффективные. И руководители, и сотрудники уже видят пользу от этого инструмента и значимость прохождения обучения на рабочем месте.
— Насколько сейчас ЦОК соответствует статусу многофункционального образовательного центра?
— Мы уже 2,5 года находимся в состоянии трансформации, меняем процессы, добавляем новые темы обучения. И наша цель — стать корпоративным университетом для группы компаний «Азот» в 2023 году. Мы уже оказываем образовательные услуги по разным направлениям нашим коллегам из Ангарска, Мелеуза и Менделеевска и выполняем большое количество функций, которые характерны для корпоративного университета. Я считаю, что на текущий момент мы уже можем себя так называть. Единственное, чего не хватает, — качественно выстроенных процессов, которые будут работать на постоянной основе и позволят оценивать результат. Мы уже на этом пути, что-то меняем, что-то внедряем, где-то вносим коррективы, но постоянно движемся вперёд маленькими шагами. И я не сомневаюсь, что в следующем году к своей цели обязательно придём. Проведём ребрендинг и будем называться уже корпоративным университетом группы компаний «Азот». Все предпосылки у нас уже есть, в том числе и потребность предприятий.
— Какие крупные проекты вам уже удалось запустить?
— За два с половиной года трансформации ЦОК мы запустили проект «Школа руководителя», направленный на повышение управленческих компетенций руководящего состава предприятия — тот фундамент, на котором мы будем дальше все программы реализовывать. Стартовали проекты «Кадровый резерв», «Кадровые комитеты», «Развитие», «Золотой резерв» и «Команда изменений» — для сотрудников с наиболее высоким потенциалом, а это порядка 20 процентов общей численности персонала. Это драйверы нашего предприятия, лидеры изменений, которые подхватывают новые знания и умения и внедряют их быстрее, чем остальные. Именно на них мы будем делать особенный акцент с точки зрения обучения и развития.
— Планируете в ближайшее время что-то новое?
— Сейчас мы прорабатываем большой проект, который будет называться «Команда Топ». Он будет включать в себя несколько категорий: это «Топ-150» — руководители структурных подразделений, «Топ-300» — руководители среднего уровня и «Топ-500» — это линейные руководители на местах. Мы планируем реализовать каскадированную программу обучения, включающую в себя несколько модулей. Проходя эти модули, каждый руководитель становится наставником для своих непосредственных подчинённых и помогает им внедрять новые инструменты в свою работу. Программа стартует ориентировочно в январе 2023 года и будет рассчитана на два года. На начальном этапе будем привлекать партнёров, которые помогут нам составить эту программу и в дальнейшем передадут эту экспертизу в ЦОК, чтобы мы самостоятельно могли транслировать успешную практику как инструмент эффективности сотрудников.
Беседовал Антон Ганеев
