Станет ли кризис временем великих возможностей или застоя, зависит от того, какое внимание компании уделят своему главному ресурсу – сотрудникам.
Благодарим Отдел корпоративных СМИ ООО УК "МЕТАЛЛОИНВЕСТ" за предоставление данного материала.
В недавно выпущенном докладе «Новый этап развития экономики в постсоветской России» директор Фонда «Центр развития» НИУ ВШЭ Наталия Акиндинова и научный руководитель НИУ ВШЭ Евгений Ясин пришли к интересному выводу: наблюдаемые в нынешний кризис явления можно сравнить по силе с трансформационными процессами 1990-х. Как и тогда, страна оказалась на развилке. Но выбирать сейчас особо не из чего – чтобы выйти на траекторию роста, следует, отбросив иные варианты, сосредоточиться на реализации модернизационного сценария. Разговор о необходимости модернизации идет достаточно давно – еще с конца 1990-х. Но со временем в термин стал вкладываться более глубокий смысл. Теперь ключевая задача – это не просто увеличение объемов выпуска, но прежде всего – рост производительности, как отмечают эксперты.
Когда в 1999 году компания McKinsey по заказу правительства провела свое первое исследование производительности в России, страна только начала выходить из затяжного экономического кризиса, последовавшего за распадом СССР. К этому моменту ВВП упал более чем на 40% к 1990 году, а загрузка производственных мощностей составляла менее 50%. Эксперты McKinsey насчитали тогда пятикратное отставание России по производительности от мировых лидеров.
Спустя десять лет, на выходе из нового кризиса, было вновь выполнено исследование. Что важно: ситуация изменилась радикально – с 1998 года и до глобальной экономической бури конца нулевых экономика росла средним темпом порядка 7% в год. Однако в вопросе производительности серьезное отставание сохранилось. В среднем, как заявили эксперты, производительность в России составляла 26% от аналогичного показателя в США. Ситуация, впрочем, была неоднородна по разным отраслям. К примеру, в сталелитейной промышленности производительность оценивалась в 57% от американского уровня, причем с 1997 года она выросла на 64%.
Интересно, конечно, было бы увидеть более актуальные данные, но пока новый отчет McKinsey не выпускала. Зато недавно были опубликованы оценки Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Сопоставив размер годового ВВП разных стран со временем, затраченным на производство, исследователи пришли к выводу, что за человеко-час в России выпускается продукции на 25,9 долл. Это почти вдвое меньше среднего показателя еврозоны (55,9 долл.) и в 2,6 хуже, чем в США (67,4 долл.). Цифры нелицеприятные, хотя есть положительные моменты. Во-первых, все же видно, что ситуация меняется к лучшему. Во-вторых, интенсификация процесса по-прежнему таит в себе серьезные возможности для выхода на траекторию развития.
По мнению большинства аналитиков, если раньше рост производства можно было обеспечить путем дозагрузки мощностей, то теперь ситуация меняется и нужны качественные изменения, связанные с внедрением инновационных технологий и переходом к новым практикам работы с персоналом. «Когда случается кризис, нужно понимать, что единственная опора – люди, без них не справиться, – уверен руководитель направления «Управление организационной эффективностью» Экопси Консалтинг Даниил Мартыненко. – Вопросы управления персоналом, с которыми компании сталкивались во времена экономической стабильности и роста, сегодня приобретают критическую важность. Это тот самый момент, когда грамотные программы повышения эффективности, мотивации и развития работников могут вывести в лидеры».
Сложность решения задачи усугубляет демография. Пик занятости Россия прошла еще в 2011-м и, по оценкам Минтруда, в 2016–2019 годах экономика будет терять порядка 600–700 тыс. человек трудоспособного возраста ежегодно, что само по себе является стимулом к повышению отдачи от каждого работника. «Основное направление конкуренции работодателей сегодня – борьба за креативный класс, за сотрудников, которые вносят наибольший вклад в добавленную стоимость, – говорит декан Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при президенте РФ Сергей Календжян. – Работников, в которых компания инвестировала средства, носителей корпоративной культуры и инновационного мышления необходимо сохранять всеми возможными способами». По мнению рекрутеров, получить готовый талант сегодня сложно – демографическая яма, несоответствие вузов и ссузов квалификационным потребностям предприятий, проблемы с набором экспатов делают рынок труда полем битвы за лучших специалистов. Особенно остро вопрос стоит для инновационных промышленных площадок.
В июле компания «АэроКомпозит», входящая в Объединенную авиастроительную корпорацию (ОАК), вывела на полный производственный цикл завод в Ульяновске. Это одно из крупнейших в мире предприятий, специализирующихся на выпуске композитных деталей для авиации. «Требования к производству там одни из самых жестких. Километры трубопроводов кондиционирования, постоянный уровень влажности и температуры, уборка помещений три раза в день, – рассказывает директор департамента управления персоналом ОАК Светлана Диркова. – Установленное на заводе оборудование требует высококвалифицированных специалистов. Поэтому на первый план выходят вопросы развития и удержания ключевых кадров». Проблемой для отрасли является то, что ее костяк – специалисты в возрасте от 40 до 50 лет. Привлечение молодежи – сложная задача, но без нее, учитывая старение и выбытие кадров, даже сверхсовременное оборудование не гарантирует высокой производительности. Решать проблему ОАК пытается в рамках всей компании, а не конкретной площадки. «Мы активно развиваем программы подготовки резерва, которые в рамках большого холдинга дают возможность развития как по горизонтали, так и по вертикали», – говорит Светлана Диркова.
Однако привлечь и сохранить перспективного сотрудника – полдела, важно также мотивировать работника на успех. Perfomance appraisal (РА) – в дословном переводе означает «Оценка исполнения». В классическом варианте данная система включает в себя оценку результатов (сравнение факта с планом), оценку развития компетенций (соотнесение требуемых моделей с проявляемым поведением) и развивающую беседу руководства с работником. «Существует целый спектр возможностей для использования результатов PA – выплата премий и бонусов, перемещение и продвижение, формирование резерва, разработка программ обучения и развития, – говорит Даниил Мартыненко. – Есть здесь и мотивирующий эффект. Тот, кто работает хорошо, будет действовать еще лучше при условии, что по результатам оценки реализуются решения, влияющие на вознаграждение или развитие. Оценка ради оценки не имеет смысла».
Однако, вводя системы оценки, нужно помнить, что ошибки могут обернуться не ростом, а провалом производительности. Известным примером является корпорация Microsoft, внедрившая позаимствованную у General Electrics систему группового ранжирования Stack Rating. Суть в том, что перед руководителем ставится задача разделить подчиненных на передовиков, середняков и неуспевающих. Лучшим полагается поощрение, худшим – материальное наказание. При этом, даже если вся группа работает успешно, определенный процент неудачников должен быть выявлен. Система разрушает командный дух, развивает «кумовство» и вредит общей производительности. В Microsoft талантливые сотрудники уклонялись от совместной работы, понимая, что отмечен в любом случае будет только кто-то один из них. А поскольку аттестации проводились каждые полгода, все были сосредоточены только на выполнении краткосрочных задач, не думая о стратегии. В итоге Microsoft признала ошибочность подхода и осенью 2013 года система была отменена.
Результаты исследования Kelly Global Workforce Index (KGWI) говорят о том, что в России работникам важна не только конкурентоспособная оплата труда, но и возможность приобретения новых профессиональных навыков и карьерного роста. Значимыми критериями являются также «интересные задачи, доступ к новейшим технологиям и оборудованию, возможность быть частью культуры инноваций». Игнорировать тот факт, что освоение новых навыков и движение по карьерной лестнице оказываются для многих более ценным, чем солидный компенсационный пакет, недальновидно.
С прошлого года на Челябинском трубопрокатном заводе действует система подготовки кадрового резерва «Сила Белой металлургии». По словам директора по персоналу компании Светланы Кузьминых, программа считается одной из самых важных в компании, поскольку «участие в ней мотивирует на отдачу и результат». У вовлеченных в систему сотрудников появляется реальный шанс карьерного роста, и поэтому многие стремятся оказаться среди ее «студентов».
Выступая в апреле на XVI Международной научной конференции «Модернизация экономики и общества» ректор НИУ ВШЭ Ярослав Кузьминов констатировал, что в стране сохраняется очень высокий уровень охвата формальным образованием и «обвально низкий» – непрерывным дополнительным образованием. «Люди не приучились инвестировать в обновление компетенций. Во многом из-за низкой конкуренции на рынке труда», – отметил он.
В кризис многие компании, пытаясь оптимизировать расходы, начали резать свои образовательные программы. «По опыту общения с нашими слушателями – руководителями и собственниками компаний – могу сказать, что порядка 50% компаний сократили расходы на обучение сотрудников и только около 20% пытаются найти возможность инвестировать в это дополнительные средства», – замечает Сергей Календжян.
Между тем, отмечают эксперты, сейчас многие компании сталкиваются с необходимостью перестроить бизнес, а отсутствие у персонала необходимых компетенций может перечеркнуть результат. «Несомненно, кризисные времена ограничивают в возможностях, однако забывать об обучении сотрудников не стоит. В Philips мы продолжаем инвестировать в повышение профессионализма членов нашей команды и применяем инструменты, которые зачастую не требуют дополнительных затрат: коучинг, менторинг, организация тренингов и вебинаров», – комментирует директор по персоналу Philips в России и СНГ Цезари Пискорц.
Без организации непрерывного обучения персонала возникают объективные сложности с делегированием полномочий и ответственности. «Эта область остается проблемной для отечественного бизнеса, – замечает Сергей Календжян. – Реализацией стратегии внутреннего маркетинга занимаются считаные единицы. Между тем роль этого инструмента в период спада существенно возрастает: расширение диапазона полномочий и ответственности сотрудника, возможность его участия в принятии решений». Согласно исследованию Высшей школы маркетинга и развития бизнеса НИУ ВШЭ, организационное управление большинства российских компаний основано на принципах конвейерного подхода, когда сотрудник совершает действия в рамках четко прописанных инструкций. Но в условиях нестабильной ситуации, говорят эксперты, инструкции и приказы работают плохо, нужна большая вовлеченность. В производственных цехах, согласно исследованию Экопси Консалтинг, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда в натуральном выражении составляет 0,82 (при максимуме 1).
Работа над повышением вовлеченности требует комплексного подхода, системного анализа и контроля ключевых показателей в данной области.
В этих целях в начале июня на предприятиях компании «Металлоинвест» был проведен опрос персонала под говорящим названием «Твой голос», который показал, что 80% опрошенных сотрудников гордятся своей работой, более 75% опрошенных оценивают сотрудничество внутри компании как эффективное, а 70% считают организацию работы выполненной на хорошем уровне. Наряду с этими высокими показателями была выявлена и потребность в совершенствовании работы по отдельным направлениям. Например, только 52% опрошенных считают, что их поощряют выдвигать новые идеи и предлагать более эффективные способы решения задач, чуть более 50% готовы прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач и менее 60% сотрудников считают, что компания использует достаточно новых технологий и подходов для повышения эффективности.
Определение зон, которые требуют улучшений, станет одной из основных задач Стратегической сессии топ-менеджмента группы «Металлоинвест», в которой примет участие более 100 руководителей компании. По выявленным направлениям будут разработаны целевые программы изменений, эффективность реализации которых будет в свою очередь проверена опросом.
Ожидается, что особое внимание будет уделено программам развития и укрепления готовности к изменениям, а также повышению эффективности руководителей через обучение новым управленческим инструментам. В том числе в этих целях формируется Корпоративный университет группы «Металлоинвест». Университет будет заниматься не только профессиональным обучением, которое, как показал опрос, и сегодня находится на очень высоком уровне, но и развитием управленческих компетенций.
В компании не оставят без внимания и систему вознаграждения как один из важных элементов мотивации. В течение последних двух лет Металлоинвест внедряет систему грейдов (она уже работает в Управляющей компании и на Михайловском ГОКе). При определении уровня оплаты труда система учитывает внутреннюю значимость должности для организации (внутренняя справедливость) и ее ценность на рынке труда (внешняя ценность), что гарантирует справедливую, адекватную актуальным условиям заработную плату каждого сотрудника.
Как показал опыт компании, внедрение системы грейдов стало эффективным мотивационным инструментом. Например, в результате проведенного на Михайловском ГОКе анализа выяснилось, что некоторые должности исторически оплачивались ниже рынка. Оплата труда для таких сотрудников была увеличена, что заметно отразилось на настроении персонала – по данным проведенного опроса, 81% работников ГОКа оценивают сейчас систему вознаграждения на предприятии положительно.
Комфортные условия труда – еще один глубинный фактор вовлеченности и мотивации. Компания Philips, поддерживая инновационную концепцию рабочего пространства, использует в качестве инструмента управления эффективностью сотрудников не что иное, как свет. «Современные технические решения позволяют программировать световые сценарии, которые создают в производственных помещениях атмосферу, стимулирующую рабочий процесс. К примеру, с помощью светодиодных систем мы меняем цветовую температуру таким образом, чтобы утром и в разгар трудового дня свет был более холодным, способствуя концентрации внимания, а ближе к вечеру – более мягким, обеспечивая комфортный выход из рабочего режима», – говорит глава направления промышленного освещения Philips в России и СНГ Виталий Ращевский.
Челябинский трубопрокатный завод вовлекает людей целой философией преображения рабочего пространства. Термин «Белая металлургия» появился в 2009-м в контексте запуска образцового экологичного производства, оснащенного современным оборудованием, умными рабочими местами, комнатами отдыха и спортивными площадками для сотрудников, а позже стал частью корпоративной культуры, выражением миссии и ценностей компании. Результатами компания довольна. В цехах «Белой металлургии» текучесть кадров составляет 9% в год, абсентеизм (уклонение от выполнения обязанностей) – 5%, в то время как в целом по отрасли – 25% и 10% соответственно. Средний возраст «белых» металлургов – 31 год, по отрасли – 40 лет (оценки самой компании).
Кейсы различных компаний показывают, что можно вытянуть себя из кризиса, как Мюнхгаузен из болота, сосредоточившись на инструментах, повышающих вовлеченность и производительность. Примером может послужить австралийская компания Hamersley Iron, запустившая программу трансформации в начале 1990-х. Ее рудные месторождения были худшего качества, чем у конкурентов, а когда в 1991–1994 годах цены на рынке упали, стало понятно, что для выживания нужны нестандартные, но прорывные решения. «Ключом к успеху стало формирование новой культуры, в которой все сотрудники добровольно вносят вклад в использование потенциала компании, повышая ее конкурентоспособность. Решающую роль в этом сыграли руководители высшего и линейного уровней, которые, в том числе собственным примером, воодушевляли персонал и ориентировали его на максимальную вовлеченность», – говорит эксперт Hay Group Валерий Марцинович. В итоге Hamersley Iron за полтора года вышла на уровень производительности в 31 тыс. тонн на сотрудника по сравнению с 26 тыс. тонн у конкурентов.
Один из действенных способов добиться от сотрудников высокой отдачи в сложный период – открытость. «Осведомленность работников о делах компании, о том, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, способствует росту доверия к руководству и росту производительности труда. После этого необходимо поддерживать ритм изменений: сотрудники должны знать, на какой стадии находится процесс, что реализовано, а что нет. Больше всего людям не нравится находиться в состоянии безысходности и непонимания», – говорит Даниил Мартыненко.
Ольга Лариохина
