Чтобы успешно конкурировать с западными компаниями, производительность труда на которых существенно выше, отечественные производства стремятся повысить свою эффективность. Одним из способов является оптимизация численности персонала, то есть разумное, обоснованное сокращение работников с целью повышения результативности главного ресурса любого предприятия – трудового коллектива. СИБУР не остается в стороне от этой работы.
Автор: Наталья Волосатова
Журнал «Сибур сегодня» 2/2008 http://www.sibur.ru
Чтобы успешно конкурировать с западными компаниями, производительность труда на которых существенно выше, отечественные производства стремятся повысить свою эффективность. Одним из способов является оптимизация численности персонала, то есть разумное, обоснованное сокращение работников с целью повышения результативности главного ресурса любого предприятия – трудового коллектива. СИБУР не остается в стороне от этой работы.
Вокруг оптимизации в компании ходит множество слухов. Например, что «это будут массовые сокращения», «ликвидируются функционально важные должности», «возникнет угроза безопасности»...
Сокращение штатной численности экономически неизбежно, но вместе с тем некоторые производства будут расти, и кадры там будут востребованы. Кроме того, менеджмент руководствуется не только экономической целесообразностью, но и соображениями безопасности. Сокращения не опустятся ниже черты, за которой наступит угроза безопасности из-за недостатка персонала.
В результате оптимизации выигрывает не только компания, но и сотрудники, ведь сохраняется фонд заработной платы. Так, после сокращений он перераспределится на оставшихся работников. После завершения оптимизации в целом, включая производство, персонал будет работать в обновленной компании на качественно более высоком уровне. У сотрудников расширятся возможности профессионального и карьерного роста.
Опыт первопроходца
Особенно активно процесс оптимизации проходит на «Томскнефтехиме». В 2006 году был проведен анализ ситуации на предприятии и разработан план, утвержденный вице–президентом–руководителем дирекции ПОС СИБУРа Сергеем Мерзляковым, который на тот момент занимал должность генерального директора томской «дочки». Основными целями и задачами в плане значились повышение производительности труда за счет наращивания объемов выпуска продукции меньшим по численности, но более квалифицированным персоналом, внедрение более эффективных структур управления за счет устранения дублирующих функций, централизация вспомогательных служб, слияние подразделений, находящихся в одной технологической цепи, уменьшение административно-управленческого персонала, снижение среднего возраста сотрудников за счет сокращения численности работников пенсионного возраста, создание возможностей карьерного роста, повышение заработной платы. В целом план сокращения персонала затронул практически все подразделения предприятия. Процесс должен завершиться до конца этого года.
За прошедший год была проведена централизация энергетической, метрологической, ремонтной служб и лабораторного контроля. Каждое производство имело собственные вспомогательные службы, но они были выведены и сконцентрированы в единые службы. В результате штатная численность по этому направлению была снижена на 13%.
Производство этилена и производство подготовки сырья и готовой продукции, находящиеся в одной технологической цепи, объединены в производство мономеров. При этом трехуровневая система управления «производство–цех–отделение» была заменена на двухуровневую — «производство–установка», что позволило избежать дублирования звеньев «производство–цех» и «цех–отделение». При этом сокращение штатной численности составило 17%. На аналогичную схему управления перешли производства полиэтилена и полипропилена, в результате чего штатная численность была сокращена на 18 и 17% соответственно.
Организацией этого процесса занимался Вячеслав Харитонов, руководитель по управлению персоналом Дирекции СК СИБУРа, который на тот момент занимал должность заместителя генерального директора предприятия по управлению персоналом. «Первое, что было сделано, — проведены беседы с руководителями среднего звена, которые знают своих подчиненных, кто как работает. Главное, чтобы у них было понимание необходимости оптимизации, что она выгодна всем, и чтобы они содействовали этой работе. Я представил планы по оптимизации и попросил подготовить к определенному сроку мотивированные предложения по сотрудникам», — рассказал Вячеслав Харитонов. Чтобы процесс шел активнее, действовала система поощрений. Если бы среднее руководящее звено, которое знает своих работников и текущую ситуацию, не прониклось этой идеей, то «реформы сверху» не получилось.
Затем были встречи с коллективами цехов и подразделений. «Предлагалось посмотреть на работу цеха и подразделения так, как будто это их бизнес. Люди соглашались с тем, что для развития бизнеса нужно сокращать издержки, повышать эффективность, в том числе за счет избавления от неэффективных сотрудников», — рассказал Вячеслав Харитонов.
Но ведь дело в том, что таковым себя никто не считает. Каждый попавший под сокращение думает, что с ним обошлись несправедливо. Здесь начинались основные сложности. «Чтобы сохранить по возможности стабильность и здоровую атмосферу, проводились еженедельные приемы по личным вопросам, и я встретился практически с каждым кандидатом на увольнение. Безусловно, морально это было нелегко, потому что человек к тебе приходит с надеждой, что ты изменишь решение. Конечно, были и слезы», — вспоминает Вячеслав Харитонов.
Особенно тяжело было одиноким родителям и людям предпенсионного возраста. Сокращение этой категории составило 15% от числа высвободившихся работников. Тем, кому оставалось доработать до пенсии совсем немного, в некоторых случаях предоставлялась возможность перейти на более «простые» места в компании, например гардеробщиц, техничек и т.д. Иногда таким сотрудникам предлагалось разрабатывать и вести обучающие курсы для молодых специалистов, передавать свой опыт.
Практически в каждом отдельном случае уточнялось, насколько обоснованным было решение непосредственного руководства. Это было необходимо, чтобы не потерять лучших работников.
Кроме этого проводилась индивидуальная работа с каждым увольняемым работником. «Основным вариантом увольнения было так называемое соглашение сторон. В результате увольнение по статье «сокращение штатов» было незначительным, поэтому говорить, что прошло массовое сокращение, было бы неправильно», — подвел итог Вячеслав Харитонов.
На предприятии не сомневаются, что оптимизация принесет только плюсы. Главный инженер «Томскнефтехима» Виктор Горностаев тем не менее считает, что пока рано давать какие-либо оценки. «Впереди — новый этап, реализация которого началась в январе. Могу сказать, что во многом общий результат определили мероприятия по повышению надежности оборудования и внедрению новых автоматизированных систем управления и контроля. Часть непрофильных функций была передана подрядным организациям. Это позволило сконцентрировать максимум усилий на выполнении основных производственных задач, направить финансовые и материальные ресурсы на те направления, которые в будущем планируется активно развивать. Определяющим фактором стала и тщательная подготовка производственного персонала для работы в новых условиях, на современном внедряемом оборудовании», — сказал он.
Заместитель генерального директора по производству Константин Ермизин отмечает, что «в будущем, конечно, стоит учесть уже имеющийся опыт, те шишки, которые мы успели набить, и предотвратить возможные негативные последствия процессов оптимизации». «Проведенная оптимизация — только начало процесса повышения эффективности, — говорит он. — Если мы хотим быть современным и экономически эффективным предприятием, необходимо постоянно совершенствовать управленческие и производственные процессы, двигаться дальше». Он напомнил, что с октября по декабрь 2007 года на «Томскнефтехиме» работала специальная комиссия службы тотальной оптимизации производства СИБУРа. Специалисты выявили узкие места и провели детальный анализ штатной структуры ремонтного производства, ремонтно-строительного цеха, служб главного механика и главного энергетика, автотранспортного и железнодорожного цехов. Затем с учетом рекомендаций непосредственных начальников подразделений была разработана комплексная программа на 2008 год в целом по «Томскнефтехиму».
Руководитель управления по развитию и мотивации персонала Николай Шабакин главными плюсами оптимизации называет «рост оплаты труда, появление возможностей для карьерного роста и повышения профессиональной компетентности». «Волнений в коллективах хватало, — говорит он, — вся кадровая служба работала на то, чтобы оперативно реагировать на обращения от подразделений. Конечно, в начале пути мы осознавали, что работа предстоит непростая и будет сложно добиться однозначно позитивной оценки от сотрудников. В отделе кадров была создана комиссия, которая проводила разъяснительную работу внутри производств и служб. Специалисты комиссии встречались с каждым высвобождаемым работником и предлагали различные варианты дальнейшего трудоустройства либо внутри «Томскнефтехима», либо на предприятиях города и области, в том числе и через дополнительное обучение на другие востребованные профессии и должности. Я считаю, что залогом нашего общего успеха стал индивидуальный подход к каждому работнику, оказавшемуся в такой сложной жизненной ситуации».
Зеленый свет — в золотой фонд
В Томске на фоне оптимизации идет отток кадров, открываются малые и средние нефтехимические предприятия узкого профиля, где специалисты «Томскнефтехима» особенно востребованы. Поэтому проблема сохранения перспективных людей стоит особенно остро. Безусловно, те, кто остался на предприятии, окажутся в выигрыше. Но смогут ли они воспользоваться ситуацией? Ведь речь идет не о том, чтобы оставшемуся персоналу просто увеличить зарплату. «Компания, хочет видеть отдачу. Однако не все это сразу понимали и продолжали работать, как работали раньше», — говорит Вячеслав Харитонов.
По его словам, работа на предприятиях должна быть организована так, чтобы люди видели свое будущее. «Томскнефтехим» принимает на работу молодых специалистов, в частности выпускников Томского политехнического университета, адаптирует их на производстве, а через два-три года они уходят в другие компании. Такое происходит, потому что они не видят себя на предприятии. Практика показывает, что на первом месте стоят не деньги, а возможность самореализации. Чтобы остановить отток кадров, мы попытались внедрить следующую практику.
Если руководитель среднего звена утверждает, что тот или иной сотрудник перспективен, мы совместно со службой по персоналу составляем план развития роста этого специалиста на ближайшие два-три года, чтобы и он, и его подчиненный работали осознанно, видели цель, и сопровождаем его на протяжении этого периода. Когда появится личная заинтересованность людей, то эффективность бизнеса вырастет», — считает Вячеслав Харитонов.
У предприятия должен быть крепкий костяк, который будет задавать тон и ритм. Сейчас ставится задача найти внутри предприятия людей, которые смогут его сформировать, дать им возможность развиваться, удержать их на предприятии. Для этого будут улучшаться социальные условия, расширяться социальный пакет, чтобы у сотрудников была возможность съездить в санаторий, поправить здоровье, отправить детей в хороший летний лагерь и прочее.
Если человек действительно толковый, ему можно доверить серьезные вещи, давать возможность руководить производственным процессом там, где есть такая возможность. На какой-то небольшой период надо допускать молодых перспективных специалистов к управлению, чтобы они почувствовали перспективу. «У каждого сотрудника должна быть возможность попасть в золотой фонд предприятия, и мы, кадровики, работаем над тем, чтобы такую возможность предоставить», — подчеркнул Вячеслав Харитонов.
