Подробнее 0 комментариев

Отсекая лишнее

Главная ошибка, которую делают многие компании в период кризиса — это быстрые, непродуманные сокращения «по разнарядке»

 Автор: Марк РОЗИН


Например, компания издает приказ: «Сократить 20% сотрудников к 1-му декабря», после чего все подразделения должны предъявить для сокращения соответствующий процент людей. Такой подход крайне редко оказывается эффективным по нескольким причинам:

  • В ряде департаментов численность персонала может быть сильно завышена, а в других — изначально близка к оптимальной. Ровным слоем срезая численность во всех подразделениях, вы подвергаете риску эффективность тех отделов, где людей едва хватало, и оставляете резервы там, где и без того был избыток.
  • Руководители на местах могут рассчитать сокращения, опираясь на штатную численность, а не реальное число сотрудников. В результате те, у кого было много открытых вакансий, не сократят никого, а те, у кого вакансий не было, вынуждены будут сократить очень многих.
  • При сокращениях «по разнарядке» руководители, как правило, отдают под увольнения низкооплачиваемый персонал. Это приводит к тому, что, во-первых, ФОТ сокращается меньше и медленнее, чем численность, а, во-вторых, высокооплачиваемым сотрудникам приходится начать выполнение низкоквалифицированной работы.

Альтернативой сокращениям «по разнарядке» являются просчитанные сокращения. В их основе лежит простой принцип: двигайтесь от большего к меньшему, сначала отсеките все лишнее, затем оптимизируйте оставшееся.

Прежде всего, избавьтесь от активов и производственных линий, которые стали низкорентабельными или даже убыточными в период кризиса. Так вы серьезно сократите численность, не нанеся ущерба остальному бизнесу.

Затем оцените существующие в компании бизнес-процессы: нет ли среди них тех, которые стали ненужными в период кризиса? Например, в розничной сети может стать ненужным бизнес-процесс, связанный с открытием новых торговых точек, а в акционированных обществах — бизнес-процесс или проект, направленный на подготовку компании к выходу на IPO.

После этого выделите бизнес-процессы, но по которым на время кризиса существенно сократился объем работ. Так, если вы приостановили экспансию в регионы, можно безболезненно уменьшить численность службы, которая подготавливает и оформляет командировки.

После того как работа по отсечению лишнего сделана, можно заняться более тонкой и сложной настройкой, связанной с оптимизацией того, что осталось.

Оптимизируйте организационную структуру: изучите возможности для централизации, слияния подразделений и уменьшения количества иерархических уровней. Централизуя функции, вы сможете либо уменьшить количество локальных структур управления, либо существенно сократить их численность. Скажем, если раньше экономисты были в каждом цеху, то на период кризиса их целесообразно объединить в одну службу в центральном офисе. Сокращая число иерархических уровней, особое внимание обратите на замначальников подразделений — очень часто они не являются необходимыми и создают лишнюю прослойку в управлении.

Наконец, рассчитайте оптимальную численность персонала по компании в целом и по каждому подразделению в отдельности. Для этого опирайтесь на математические методы моделирования численности: только они позволяют сравнивать предприятия и отделы, находящиеся в разных условиях, работающие по разным технологиям и с разным объемом задач.

Все эти меры, безусловно, потребуют определенного времени. Если вы не можете позволить себе отложить сокращения на 3-4 месяца, чтобы все тщательно просчитать, постройте работу над сокращениями в два этапа.

Этап 1. Проведите самые очевидные сокращения, связанные с продажей активов, остановкой производственных линий и т.п., а также, возможно, очень локальные равномерные сокращения (в пределах 5% от общей численности). Параллельно спланируйте и просчитайте последующие структурные изменения.

Этап 2. Проведите необходимые структурные реформы, связанные с оптимизацией оргструктуры, и точечные сокращения на основе математической модели оптимальной численности.

Такой подход позволит вам не только всерьез снизить ФОТ, но и полностью сохранить работоспособность компании и при этом повысить ее управляемость.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Полная версия статьи - в альманахе "Управление производством", это было указано в данном м... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Странно, ни слова о нацпроекте "Производительность труда" и вкладе в экспертов Федеральног... Программа «30/30/30»: новая парадигма эффективности завода «Август-Алабуга»
Классная политика! И почему у нас недодумались в 2008 году? Надо данный бенч предложить своим! Мы ... Политика ОАО «ТВЗ» по таре
Добрый день! Обратите внимание второй абзац - "Благодарим редакцию корпоративного журнала "... Цифровое бурение: как цифровые технологии повышают эффективность
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”