Главная ошибка, которую делают многие компании в период кризиса — это быстрые, непродуманные сокращения «по разнарядке»
Автор: Марк РОЗИН
Например, компания издает приказ: «Сократить 20% сотрудников к 1-му декабря», после чего все подразделения должны предъявить для сокращения соответствующий процент людей. Такой подход крайне редко оказывается эффективным по нескольким причинам:
Альтернативой сокращениям «по разнарядке» являются просчитанные сокращения. В их основе лежит простой принцип: двигайтесь от большего к меньшему, сначала отсеките все лишнее, затем оптимизируйте оставшееся.
Прежде всего, избавьтесь от активов и производственных линий, которые стали низкорентабельными или даже убыточными в период кризиса. Так вы серьезно сократите численность, не нанеся ущерба остальному бизнесу.
Затем оцените существующие в компании бизнес-процессы: нет ли среди них тех, которые стали ненужными в период кризиса? Например, в розничной сети может стать ненужным бизнес-процесс, связанный с открытием новых торговых точек, а в акционированных обществах — бизнес-процесс или проект, направленный на подготовку компании к выходу на IPO.
После этого выделите бизнес-процессы, но по которым на время кризиса существенно сократился объем работ. Так, если вы приостановили экспансию в регионы, можно безболезненно уменьшить численность службы, которая подготавливает и оформляет командировки.
После того как работа по отсечению лишнего сделана, можно заняться более тонкой и сложной настройкой, связанной с оптимизацией того, что осталось.
Оптимизируйте организационную структуру: изучите возможности для централизации, слияния подразделений и уменьшения количества иерархических уровней. Централизуя функции, вы сможете либо уменьшить количество локальных структур управления, либо существенно сократить их численность. Скажем, если раньше экономисты были в каждом цеху, то на период кризиса их целесообразно объединить в одну службу в центральном офисе. Сокращая число иерархических уровней, особое внимание обратите на замначальников подразделений — очень часто они не являются необходимыми и создают лишнюю прослойку в управлении.
Наконец, рассчитайте оптимальную численность персонала по компании в целом и по каждому подразделению в отдельности. Для этого опирайтесь на математические методы моделирования численности: только они позволяют сравнивать предприятия и отделы, находящиеся в разных условиях, работающие по разным технологиям и с разным объемом задач.
Все эти меры, безусловно, потребуют определенного времени. Если вы не можете позволить себе отложить сокращения на 3-4 месяца, чтобы все тщательно просчитать, постройте работу над сокращениями в два этапа.
Этап 1. Проведите самые очевидные сокращения, связанные с продажей активов, остановкой производственных линий и т.п., а также, возможно, очень локальные равномерные сокращения (в пределах 5% от общей численности). Параллельно спланируйте и просчитайте последующие структурные изменения.
Этап 2. Проведите необходимые структурные реформы, связанные с оптимизацией оргструктуры, и точечные сокращения на основе математической модели оптимальной численности.
Такой подход позволит вам не только всерьез снизить ФОТ, но и полностью сохранить работоспособность компании и при этом повысить ее управляемость.