В условиях финансового кризиса сокращение численности персонала становится неизбежной реальностью. Главная задача холдинга «СИБУР – Русские шины» в этих условиях – «оптимизировать без потерь» и, используя разработанные методики и здравый смысл, не только не потерять ценные кадры, но и повысить производительность труда.
В последние несколько месяцев в условиях экономического кризиса слово «оптимизация» стало одним из наиболее часто повторяющихся в заявлениях руководителей компаний, средствах массовой информации и даже в разговорах рядовых сотрудников. И хотя термин произошел от латинского «optimum» — «наилучшее», сейчас он приобрел угрожающий оттенок, символизирующий массовые увольнения и урезания зарплат. В то же время многие руководители в России трезво смотрят на ситуацию, позитивно оценивая неожиданно свалившуюся необходимость «затянуть ремень» как возможность вывести бизнес на новый уровень.
В Холдинге «СИБУР — Русские шины» оптимизация численности персонала проводится с 2006 года, ее цель — повысить производительность труда и, как говорит директор департамента по работе с персоналом Анна Зырянова, «приблизиться по структуре численности к ведущим мировым шинным производителям». В условиях кризиса оптимизация численности персонала становится действительно неизбежной реальностью — ведь довольно большую долю в структуре затрат отечественных шинных предприятий составляют именно затраты на персонал.
По сравнению с многими компаниями у «СИБУРа — Русских шин» есть некоторое преимущество: в ходе программы по оптимизации уже были сформулированы ее цели и методика. Один из методов оптимизации — приведение организационных структур к установленному типовому стандарту.
Первым шагом в этом направлении еще в 2005 году стало формирование структур продающих подразделений холдинга, что очень важно, поскольку именно эти подразделения сильно влияют на выручку компании, привлекая клиентов.
В 2008 году методика оптимизации численности в холдинге была окончательно сформирована. В соответствии с указанной в ней классификацией выделяются четыре основные категории персонала: административный персонал, основной персонал (рабочие и специалисты, участвующие непосредственно в создании «добавленной стоимости», и их руководители), вспомогательный персонал и прочий персонал (непроизводственный персонал и персонал объектов социальной сферы). По каждой из групп устанавливаются целевые значения, которые находят свое отражение в бизнес-плане предприятия и Холдинга.
Изучив зарубежные стандарты и проанализировав динамику численности по категориям персонала за последние годы, рабочая группа из представителей разных подразделений ОАО «СИБУР — Русские шины» определила эти целевые значения. А в основу стандарта легло соотношение численности вспомогательного и основного персонала, которое в 2009 году должно составить 1 к 1,65, то есть на одного вспомогательного рабочего должно приходиться 1,65 основного рабочего.
Этот стандарт относится в целом к Компании «СИБУР — Русские шины». Но каждый завод находится на определенной стадии своего развития, и от этого зависит его личный план по оптимизации численности. Так, чем более современное оборудование на заводе, тем меньше сотрудников должно это оборудование обслуживать. Индивидуальные цели на 2009 год для каждого предприятия были установлены на основании оценки по трем критериям: производственная логистика, состояние оборудования, инвестиции в развитие производства. Конечно, невозможно прийти к этой норме без определенной оптимизации рабочего процесса с помощью детального анализа, выявления простоев (в России, как показывает практика, 50–60% времени тратится на действия, не создающие добавленную стоимость) и пересмотра некоторых технологических процедур. В целом задача оптимизации основного персонала сводится к повышению среднего уровня производительности труда, который зависит как от общей квалификации сотрудников, так и от того, насколько хорошо на каждом конкретном заводе выстроены технологические процессы.
«Основываясь на разработанной методике, к сокращению персонала очень важно подходить профессионально и продуманно, особенно в условиях кризиса. Здравый смысл еще никто не отменял»,— отмечает Анна Зырянова. Важно, чтобы соотношение между высвобожденными финансовыми ресурсами из фонда оплаты труда и производительностью, которую способны обеспечить оставшиеся сотрудники, было оптимальным. Обеспечение максимальной эффективности использования трудовых ресурсов — настоящий профессиональный вызов как для кадровых служб предприятий Компании «СИБУР — Русские шины», так и для руководителей.
«Иногда лучше сократить одного неэффективного руководителя, чем десять рядовых сотрудников. В первую очередь руководствоваться нужно экономической целесообразностью и тем эффектом, который в итоге будет получен. Например, на одном из предприятий при ”оптимизации“ численности сократили трех бабушек, работавших в камере хранения, зарплата которых очень невелика. В итоге вместо экономии мы получили недовольство сотрудников, потому что рабочим некуда стало складывать свои вещи»,— рассказала Анна Зырянова.
Правильнее в такой ситуации было бы вывести эту функцию за штат предприятия, например на аутсорсинг. В таком случае важная услуга для сотрудников предприятия сохранилась бы на должном уровне качества, а затраты ушли бы из фонда оплаты труда.
Еще одна существенная статья кадрового бюджета — расходы на обучение, они также подверглись критическому анализу с точки зрения экономической целесообразности. Все образовательные программы будут теперь разрабатываться и внедряться Корпоративным университетом, создание которого в условиях кризиса стало не просто хорошей идеей, а необходимостью. Формирование Корпоративного университета позволяет существенно сократить расходы и контролировать их, использовать имеющиеся бюджеты более эффективно. Все неприоритетные расходы на обучение будут в 2009 году существенно сокращены, поэтому сократится и количество тренингов, проводимых силами внешних подрядчиков.
Первым приоритетом обучения станут направления, без которых холдинг не может существовать: это сотрудники продающих подразделений («Школа торговых представителей», «Школа менеджеров по продажам»).
Второй приоритет, важный с точки зрения долгосрочной стратегии развития Компании,— работа с молодыми специалистами, которые через пять-десять лет должны будут разрабатывать конструкции шин и состав резиновых смесей и войти в состав единого Научного центра ОАО «СИБУР — Русские шины».
Безусловно, в Компании продолжится работа с кадровым резервом на управленческие позиции всех уровней. Но теперь большая часть обучающих программ будет создаваться и проводиться собственными силами: приглашать дорогостоящих тренеров сейчас непозволительная роскошь. В рамках Корпоративного университета будут развиваться внутренние тренеры. Уклон будет сделан в сторону наименее затратных, но наиболее эффективных методов и инструментов, таких как работа с наставником, участие в развивающих проектах, чтение литературы, самообучение на рабочем месте, консультации экспертов из числа сотрудников компании. Важно отметить, что такие формы обучения даже более эффективны, чем обычные очные тренинги. Например, обсуждение процесса и результатов своей работы с наставником позволяет выявить «слабые места» и работать с ними индивидуально и напрямую. Наконец, самообучение — это гибкий с точки зрения времени способ развития, при котором критический анализ собственной деятельности на основе специальной литературы позволяет сотруднику достигать новых высот.
Третья крупная статья расходов в HR-бюджете — социальный пакет и социальная сфера. Сюда входят страховки, льготы для сотрудников и руководителей, корпоративные мероприятия. Льготы для рабочих прописаны в коллективных договорах предприятий и остались без изменений. Но была разработана единая система льгот для топ-менеджеров, в рамках которой оптимизированы наиболее затратные статьи. В частности, были отменены персональные служебные автомобили для большинства топ-менеджеров предприятий, пересмотрены расходы на командировки, страховки и мобильную связь (об этом можно прочитать в газете «Вездеход» за январь 2009 года), принято решение отменить празднование дня рождения Холдинга, которое традиционно отмечалось в конце января каждого года. Основным принципом системы льгот стала разумная экономия. Перед компанией, предприятиями, филиалами не стоит цель отказаться от социального пакета вовсе.
Но его необходимо оптимизировать. Даже в случае с теми социальными услугами, которые компания продолжает бесплатно предоставлять сотрудникам, расходы должны быть существенно сокращены. Это может быть сделано путем проведения тендеров среди поставщиков и пересмотра условий предоставления этих услуг.
«Хотя сейчас в Холдинге уже проведен ряд изменений, направленных на сокращение расходов, в 2009 году все предприятия и филиалы Холдинга будут работать в достаточно жестких условиях»,— говорит Анна Зырянова. После нескольких лет роста продажи шин как для легкового, так и для тяжелого транспорта могут сократиться. Российский рынок шин уже ощутил влияние мирового финансового кризиса — на ряде крупных промышленных предприятий России (металлургических, энергетических) полностью остановлено производство. Для того чтобы «выжить» в этих условиях, необходимо продолжить работу по учету и оптимизации затрат. «Каждый руководитель должен знать, куда тратится каждая копейка, и каждый раз задавать вопрос, как более эффективно она может быть потрачена, четко планировать расходы и выбирать наименее затратные способы реализации уже существующих проектов,— отмечает директор департамента по работе с персоналом.— Мы продолжим работу по оптимизации численности, чтобы обеспечить выполнение кадровой политики при наименьших затратах».
Анастасия Макряшина
