На вес золота или Сколько стоит персонал

Расширяя компетенцию сотрудника в той отрасли, где он работает, Предприятие увеличивает свою эффективность. Эта закономерность придумана не мной. Мы рассмотрим человеческие ресурсы с точки зрения экономики, чтобы провести параллель «эффективность персонала – успех Предприятия».

Статья публикуется в рамках Конкурса работ «Управление производством - 2016»

Автор: Виталий Власенко, Начальник Управления непрерывных совершенствований, ПАО "Бердянские жатки"

О предприятии

Завод, основанный великобританцем Джоном Гриевзом в 1876 году, выпускал плуги, сеялки, сенокосилки и стал самым крупным по производству сельхозмашин не только в Украине, но и во всей Европе.

В 2015 году на заводе на смену традиционной системе производства пришла система LEAN, среди ключевых инструментов которой есть Ежегодная оценка персонала. Ежегодная оценка персонала – комплекс мероприятий, позволяющих определить степень эффективности сотрудников путем оценки 2-х критериев: результатов работы и уровня компетенций каждого сотрудника. На выходе мы получаем рейтинг, который, как мы убедились, влияет на эффективность персонала в целом и на каждого сотрудника отдельно. На первой фазе путем анкетирования оценивается эффективность человеческих ресурсов по результатам работы за определенный период времени. Здесь руководитель дает экспертную оценку по трем параметрам: достижение целей, качество, экономия и отдельно уровень развития компетенций. Интересный момент заключается в том, что, с начала, сам сотрудник проставляет себе оценки по указанным критериям. Как сказал 32-й президент США, Франклин Рузвельт: «Опасно недооценивать человека, который переоценивает себя».  

Шкала оценки результатов работы:

Итоговая оценка результатов работы определяется как сумма баллов по каждому из 3-х параметров. 

Итоговый балл результатов работы выводится, как среднее арифметическое

Пример:

Оценка результатов работы, которую поставил себе сотрудник (из максимально возможных 9 баллов) и оценка, которую поставил руководитель = 12 баллов (из максимально возможных 12 баллов): 9+12=21; 21:2=10.5. Руководитель переносит результаты оценивания в «Оценочный файл подразделения». 

Оценив результаты работы сотрудников, мы приступаем за оценку компетенций. Компетенции – это правила поведения, которые способствуют успеху сотрудников. Они просто и понятно объясняют – как действовать на рабочем месте, чтобы быть эффективным.

Оценка компетенций проводится по модели компетенций

Модель компетенций

Шкала оценивания

Баллы за все компетенции суммируются, сотрудник получает итоговую оценку компетенций: от 10 до 70 баллов. После оценки компетенций в «Форме ежегодной оценки» итоговый балл руководитель переносит в «Оценочный файл подразделения», в котором оценка автоматически переводится в процентное выражение.

Эффективность сотрудника определяется как сумма оценки результатов работы и компетенций. При этом вес оценки результатов работы составляет 60%, а компетенций – 40%:

Эффективность, в % = (Оценка индивидуальных результатов работы, % * 0.6) + (Оценка компетенций, % * 0.4).

Завершив оценку сотрудника и определив его эффективность, мы переходим к определению итоговой оценки. Выставление итоговой оценки руководитель осуществляет путем рейтингования сотрудников, с учетом квот на оценки в подразделении. После заполнения всех разделов формы, ее подписывают руководитель и сотрудник, затем руководитель передает ее в Подразделение по работе с персоналом.

На второй фазе оценивания полученные данные используются для формирования 5 категорий коллектива: А+, А, В, В- и С, в каждую из которых попадают сотрудники с определенными показателями эффективности. Для каждой категории есть фиксированная квота, которой должен соответствовать полученный рейтинг. 

Третья фаза – перевод итоговых оценок в рейтинговую таблицу: 

Категории оценки и квоты проиллюстрированы в следующей инфографике:

Персонал ПАО убедился в том, что ЕОП имеет место быть, когда речь пошла о переводе того или другого сотрудника на другую, более значимую должность: сотрудники из категорий А+, А представляют собой кадровый резерв, «золотую долю» всего персонала, их, в случае появления вакансии на высшую должность, повышают в первую очередь. Совсем другая ситуация обстоит с категорией С – их не переводят вообще, так как уровень их компетенций или результаты работы самые низкие в рейтинге.

Механизм не может быть приведен в действие сам по себе. Его нужно «двигать». Для того, чтобы сотрудники хотели совершенствоваться, недостаточно самого факта попадания в категорию С. В системе ЕОП предусмотрена положительная мотивация – премирование. 

Выстроенный рейтинг сотрудников служит основой для принятия кадровых решений и схематически выглядит следующим образом:

Как же быть с теми, кто попал в категорию В- или С? Тут вступает в силу следующий этап ЕОП, который подразумевает “Постановки целей по развитию на следующий год”. Здесь руководство поставит этому сотруднику такие цели, которые повысят уровень его компетенции.

Проведя ежегодную оценку персонала, мы увидели не только, насколько эффективен каждый сотрудник, а и «сильные», «слабые» стороны каждого. У руководства нашего предприятия есть понимание того, что персонал – самый важный ресурс, от которого, по большему счету, зависит наш успех на рынке. Ранее я писал, что сотрудников из категории С никуда не переводят. Если сотрудник, все-таки, попал за нижнюю черту, мы не спешим его увольнять, ведь, вполне возможно, что причиной его неэффективности есть конфликт интересов, в котором его знания не соответствуют той работе, которую он выполняет. Зачастую, именно это является причиной «плохой оценки». Поэтому, очень важно обратить внимание на каждого, кто попал в категории В- и С и, если фактором неэффективности не оказалась лень, сделать все, чтобы сотрудник смог реализовать свой потенциал в другом подразделении. Таким образом, мы отслеживаем слабые стороны персонала и задействуем человека там, где он будет максимально эффективен. Весь процесс оценивания от первой до четвертой, завершающей фазы в обобщающей форме выглядит так:

Персоналу нужно дать понимание того, что ЕОП проводится никак не с целью – разделить коллектив, речь идет не о категориях обществ. Мы оцениваем работу и компетенцию сотрудников, чтобы увидеть, насколько эффективен наш человеческий ресурс. Отцу американской философии управления Питеру Друкеру принадлежат следующие слова: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Он раскрыл саму суть «Бережливого производства», который базируется на принципах эффективного управления ресурсами: чтобы совершенствовать персонал, нужно быть хорошо осведомленным о его потенциале – это возможно с помощью ЕОП.

Оценка за 2015 год повлияла на рост эффективности нашего большого коллектива, помогла нам познать, какими ресурсами мы располагаем. В ноябре этого года стартует ЕОП 2016. Мы сравним ее результаты с данными, полученными в прошлом году, и получим четкое понимание того, в каком направлении движется наше предприятие.

Зная, сколько у вас сотрудников, вы можете представить, сколько они сделают за день. Учитывая их потенциал, вы поймете свои возможности на год вперед. ЕОП – рычаг, приводящий в движение механизм совершенствования, ведь, что есть движущая сила любого предприятия, если не люди?