Руководителями не рождаются: 9 простых правил мотивации сотрудников

Нет такой профессии — «руководитель». А вот руководителей полно, причём самого разного уровня — по цепочке: бригадир, начальник смены, заместитель начальника цеха, начальник цеха… Человек, достигая успехов в профессии, зачастую попадает на руководящий пост. Но при этом руководить людьми его никто не учит. 

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Восход" АО "Карачевский завод "Электродеталь" за предоставление данного материала. 

Что есть в багаже у человека, которому впервые довелось возглавить коллектив? Собственный жизненный опыт, лидер­ские качества, если они есть, и — пример прежнего своего руководителя, либо нынешнего вышестоящего. А ведь неправильное управление — это 50% провала в работе коллектива. Притом что люди в коллективе все разные, каждый — личность, со своими индивиду­альными достижениями и пробелами. И ещё не факт, что этот коллектив является командой, которая умеет работать плечо к плечу. Задача объединить людей во­круг одной цели, мотивировать их на эффективную работу и достигать общей цели и есть главная мис­сия для руководителя. Есть несколько простых истин для достижения успеха, часть из них на предприятии успешно реализуется, а некоторыми правилами руково­дители пользуются весьма неохотно. Совершают ошиб­ки, и подчинённый требует, например, от начальства ежемесячных премий или улучшения условий труда, не показывая при этом каждый месяц улучшенный результат. Никто ведь не отменял правило: требуя от других, будь требователен к себе! 

1. Хвалите! Хвалите своих подчинён­ных за достижения, хвалите прилюдно! А вот критикуйте — только за закрытыми дверями. Ещё императрица Екатерина II поняла эту маленькую хитрость, и, ког­да её спросили: «Разве Ваше Величество всеми этими людьми довольны?», она ответила: «Не совсем! Но я хвалю громко, а браню потихоньку».

Пример: под Новый год цех в авральном режиме выполняет план. Начальник цеха лично бегает между рабочими и поднима­ет энтузиазм в коллективе, ему удаётся включить командный дух: цех выкладыва­ется на 100% и выдаёт такое же выполне­ние плана! Сотрудники получают премию. Но забытым остаётся доброе слово, и тот самый командный дух улетучивается. Материальная мотивация не даст такой же результат в следующем месяце, как бы ни призывал начальник побыть стахановцами. 

2. Не ругайте своих при чужих! Это аксиома, которую вывела поэтесса Марина Цветаева: «Никог­да не ругайте своих при чужих. Чужие уйдут, а свои останутся». Потому что «чужие уйдут домой, будут пить чай и обсуждать наши трудности», пояснила при этом поэтесса. Кроме того, уясните: критиковать нужно не людей, а их поступки.

Пример: работы ведутся вне заводской территории, рядовой работник допускает ошибку, и его начальник устраивает разнос при посторонних людях. Очевидцы, явно довольные неожиданным спектаклем, обяза­тельно поделятся услышанным с друзьями, родными и просто соседями. В некрасивом свете из-за вспыль­чивого начальника все трое: руководитель, подчинён­ный и весь завод. Будет ли рядовой работник после такого неуместного порицания «на публику» работать эффективнее? 

3. Обучение! Предлагайте своим сотрудникам обучение. Объясните непонятливым и ленивым, что это им нужно, чтобы преуспеть в своей профессии. Объ­ясните, что выбор у них невелик: либо ты учишься и растёшь в профессии, либо твоё место занимает более эффективный. Отсутствие профессионального роста у рядовых сотрудников — это определённый процент провала в работе коллектива. И это минус в карьере руководителя.

Пример: оператор станка с ЧПУ три года работает с одним и тем же разрядом, начальник цеха получает от своего руководства неприятный, но вполне логичный вопрос — почему? Отправляя подчинённого учиться, начальник цеха не мотивирует безынициативного оператора, не объясняет, почему это важно для все­го подразделения. Оператор тратит время, ресурсы завода, но на разряд так и не сдаёт. В итоге в минусе остаются все, в том числе и эффективность. Зато, поставив молодому сотруднику опытного наставни­ка, положительный результат был заметен уже через месяц. 

4. Командный дух! В основном, людям нравит­ся работать в команде, и они будут работать на то, чтобы их команда была успешной. Сплотить людей в команду, сделать так, чтобы сотрудники захотели стать командой — задача руководителя. В процессе формирования команды уходит и балласт — беспо­лезные сотрудники, паразитирующие на чужом труде.

Например: в отделах командный дух формируют разными способами. Это и мозговые штур­мы — сотрудники совместно обсуждают поставленную задачу и выдвигают варианты её решения, вместе выбирают самый оптимальный из них. Командный дух — вовлечение в процесс — участие в принятии решения, всё в этой цепочке взаимосвязано, и всё работает. Точно так же командный дух формируется, когда большой объём однотипной работы равномерно распределяется между сотрудниками этого отдела: возникает здоровая конкуренция, никто не хочет быть в хвосте и подвести коллег, в итоге — работа выпол­няется качественно. 

5. Обратная связь! Если её нет, все остальные усилия не имеют значения. Быстрая обратная связь с подчи­нёнными — это 50% успеха команды. Надо научиться слышать подчинённых. Если подчинённые не идут на диалог, не обращаются — это полностью недоработка руководителя. Но и подчинённые должны помнить: руководитель не обладает даром провидца и не может догадываться обо всех сложностях и нестыковках.

Пример: рабочий обращается с просьбами к непо­средственному руководителю: допустим, не хватает какого-либо инструмента. Руководитель, решая теку­щие и горящие задачи, откладывает вопрос в долгий ящик. В следующий раз у того же рабочего появляется другая проблема — допустим, с оборудованием. И если не вмешаться, то это оборудование очень ско­ро выйдет из строя. Будет ли рабочий обращаться к руководителю, который в прошлый раз не решил его проблему? Возможно, что и нет. И станок выйдет из строя, запустив вечный двигатель проблем – невы­полнение плана и простои, недопоставку, убытки. 

6. Доверие! Руководитель не должен стоять за спи­ной у подчинённого, не должен мешать ему работать. Иначе подчинённый не будет чувствовать себя уверенно и не захочет нести ответственность за поставленную за­дачу. Доверие грамотного руководителя несложно заслужить, но стоит помнить — потерять ещё проще.

Пример: доверие либо есть, либо его нет. Когда на­чальник не доверяет подчинённому, страдают все, в том числе и соседние отделы. Начальник одного из отделов не считает нужным делегировать сложные задачи своим подчинённым, не вводя никого из них в курс дела. И когда руководитель уходит, например, на больничный, то и его подчинённые, и соседние подраз­деления вовремя не получают сигналы. И поэтому и не могут предвидеть проблему. В другом подразделении нашего предприятия руководитель, например, ставит перед подчинёнными усложнённые задачи, контролируя только финальный результат. В этом отделе прослежи­вается динамичный карьерный рост, и эффективность работы не падает при отсутствии руководителя на территории предприятия. 

7. Постановка целей! Команда — это как боевое подразделение: должно быть предельно ясно, куда «бросать гранату» и где «рыть окопы». И каждый должен понимать, какую задачу он должен вы­полнить для достижения общей цели. Если цель не поставлена, боевой отряд превратится в толпу бродяг, которая бес­порядочно стреляет во все стороны и не слушается командира.

Пример: когда в цех приходят новые из­делия, непростые работы поручают самым опытным и ответственным сотрудникам. Но цель ставится перед всем цехом одна: как можно быстрее освоить новые произ­водственные операции и выполнить план. Задания распределяются исключительно из опыта и навыков работников. Тем, кто ежедневно показывают наилучший ре­зультат, и поручают сложную работу. Фор­мируется ответственная команда, готовая выполнить общую цель, поставленную ру­ководством предприятия и начальником цеха. В конце месяца эта команда получает заслуженную премию. Каждый в цехе понимает — прибавка начислена за работу и качественное выполнение общей цели. Тогда сотрудники с меньшим опытом стараются подтянуться к своим коллегам. 

8. Деньги! Справедливо оплачивайте труд, поощ­ряйте людей персонально. Отстаивайте перед выше­стоящим начальством материальное поощрение тех, кто этого заслуживает.

Пример: в одном из цехов завода максимальную премию начали получать только те сотрудники, кто мыслил нестандартно и проявлял инициативу по уве­личению объёмов производства. Начальник, проа­нализировав работу, обратился к сотрудникам, чья работа не была такой же эффективной. Но обратился не с претензией, а вопросами. Через пару месяцев желающих получить больше за чуть увеличенные усилия стало больше. 

9. Научитесь признавать свои ошибки! Все имеют право на ошибку, и начальник — тоже. Но! Замалчивание проблемы ведёт к непосредственно­му провалу. Под ударом и авторитет, и доверие и со стороны вашего непосредственного начальства, и со стороны вашего коллектива.

Пример: люди не любят признаваться в своих ошиб­ках. Многие начинают их «прятать» — должно быть, в детстве прятали фантики от конфет под диван, чтобы мама не ругала, что в комнате мусор. Когда руково­дитель не исправляет, а замалчивает и копит свои ошибки, а потом «мешок с ошибками» прячет под сво­им «руководящим креслом» в виде, например, брака.