В июле-августе в компании впервые прошла оценка персонала всех уровней не только по целям и КПЭ, но и по поведенческим компетенциям. С 2012 года данная оценка станет регулярной и неотъемлемой частью жизненного цикла компании.
Михаил Архипов, директор функции «Управление персоналом»
Возникает вопрос: как проставлять оценки себе и своим подчиненным, чтобы итоговая оценка по компетенциям соответствовала действительности и не была субъективно завышена или занижена?
Использование компетенций при оценке персонала позволяет сотрудникам и руководителям, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, что было достигнуто за прошедший период, но и то, как это было сделано. Обсуждение положительных или отрицательных примеров профессионального поведения, которые способствовали достижению высокого или низкого результата, позволит сотрудникам скорректировать свое поведение и более эффективно достигать поставленных целей.
В нашей компании для оценки поведенческих компетенций применяется 5-балльная шкала от 0 до 4 баллов. «2» в этой шкале − это целевой балл, а не школьная двойка. Он означает, что сотрудник обладает уровнем поведенческих компетенций, который необходим на данной должности и достаточен для эффективной работы сотрудника. Оценки «3» и тем более «4» фиксируют превышение над этим необходимым и в среднем достаточным уровнем компетенций. В школе тоже «золотых» и «серебряных» медалистов не много. Так вот, в нашей корпоративной шкале «серебряные» медалисты – это оценка «3». А «золотые» медалисты – это оценка «4».
При выставлении оценок за поведенческие компетенции необходимо не просто ставить балл по шкале от 0 до 4, важно анализировать описание каждого балла в подкомпетенции. Анализ подкомпетенций необходимо начинать с описания «соответствует ожиданиям», то есть с «двойки», так как именно оценка «2» является ключевой и соответствует ожиданиям компании.
Все оценки сотрудников по поведенческим компетенциям будут обсуждаться на калибровочной сессии, и руководителям нужно будет аргументировано защитить выставленные оценки, причем особо пристальное внимание будет уделено самым высоким и самым низким оценкам в диапазонах 3−4 и 0−1,8.
Важно помнить, что итоговая оценка не только определяет размер полугодовой премии сотрудников, она еще и призвана выделить тех, кто готов к развитию и продвижению. Для полной ясности возьмем пример вождения автомобиля. Вы решили нанять водителя с машиной для езды по городу. Какие требования вы предъявите?
На уровне двойки – это наличие прав, большой стаж безаварийного вождения, наличие исправного автомобиля, знание города и правил дорожного движения, дисциплина. Выполнения этих требований достаточно, чтобы соответствовать вашим ожиданиям.
На уровне тройки (в дополнение к уровню 2) – машина не просто в исправном состоянии, а в отличном, водительские права открыты на все категории, подтверждено умение управлять автомобилем при любых погодных условиях и справляться со сложными ситуациями на дороге.
На уровне четверки (в дополнение к уровню 3) – это уже новейший гоночный автомобиль в отличном состоянии, а водитель сам преподает в школе экстремального вождения. При этом он предоставляет дополнительные услуги переводчика и телохранителя. Это уже уникальный специалист, что у нас соответствует уровню «ролевая модель» (4).
Ну, а на уровне единицы – права-то у водителя есть, и машина в нормальном состоянии, но город он знает слабо, постоянно нарушает правила дорожного движения, так что наших ожиданий никак не оправдывает. На уровне 0 – вообще ничего, кроме наличия прав, не подтверждает, что этот человек – водитель, скорее наоборот, все свидетельствует об обратном. Разумеется, о работе на вас в этом случае и речи быть не может.
Ровно такая же ситуация в компании. Можно качественно выполнять свою работу и оправдывать ожидания руководства. Это хорошо. Но можно сверх того успешно решать и более сложные задачи, постоянно стремясь к развитию. Тогда оценка компетенции будет выше, а премия, соответственно, больше. Развитие компании невозможно без развития ее сотрудников. Оценка помогает нам развиваться более эффективно, поэтому призываю всех подойти к данному процессу максимально ответственно.
После того как на калибровочной сессии утверждена оценка сотрудника за поведенческие компетенции, подсчитывается итоговая оценка за полугодие, состоящая из оценки за компетенции и за выполнение целей и КПЭ. Итоговая оценка является одновременно коэффициентом премирования (одним из множителей в формуле полугодового премирования) и индикатором того, что сотрудника нужно развивать, обучать или даже перемещать в должности.
Предметом обсуждения на калибровочной сессии станут:
Оценка за цели и КПЭ на калибровочной сессии не обсуждается, ее ставит непосредственный руководитель сотрудника. По необходимости непосредственный руководитель перед постановкой оценки за цели и КПЭ своему подчиненному может в рабочем порядке обсудить ее с вышестоящим руководителем или с коллегами. Функциональный руководитель также вносит свою оценку, которая учитывается непосредственным руководителем.
Читайте также: Cost saving - снижение затрат на ЯШЗ.
