Многие руководители и собственники бизнеса задумывались о том, как мотивировать своих сотрудников работать лучше. О том, какие системы мотивации существуют, чем западные системы отличаются от российских и почему деньги – не самое главное, рассказал директор по системам мотивации Управления по рынку «Энергетика» в России и СНГ Электрощит Самара (входит в состав международной компании Schneider Electric) Алексей Чичинадзе.
– Вы являетесь одним из ведущих российских экспертов по системам мотивации труда, более того – обладаете обширным опытом работы в иностранных компаниях. Расскажите, пожалуйста, об особенностях функционирования современных систем мотивации.
– Если говорить о мотивации труда на предприятии, то нужно понимать, что это целый комплекс различных систем и подходов. К сожалению, в российской реальности понятие мотивации сотрудников упрощается и сводится только к денежной составляющей. Но на самом деле мотивация – это не только зарплата. Хотя деньги – это важная составляющая этой системы. Но и ее нужно правильно выстроить. На российских предприятиях распространена также такая система денежной мотивации как премирование. Но очень часто такая система не прозрачна, и сотрудник не знает и не понимает, за что и почему получил эту премию, и рассматривает ее как гарантированную обязательную надбавку к заработной плате. Здесь важно четко понимать, что премирование – это поощрение за достигнутые результаты труда как на индивидуальном уровне, так и на уровне предприятия и бизнеса в целом для поощрения достигнутых коллективных результатов.
Еще одна составляющая системы мотивации труда – это система льгот и компенсаций, которые могут быть очень серьезным стимулом, дополнительным мотиватором для работы на том или ином предприятии.
Важная часть системы мотивации – это программы поощрения и признания. Эти программы направлены на мотивацию определенных моделей поведения, каких-то специальных навыков, достижений, инновационных предложений и просто отлично выполненную работу, задание, проект. Это не только прописанные программы – это и целая культура, которая начинается с просто «Спасибо» от руководителя, и признание лучшим сотрудником на различных уровнях, за специальный вклад и так далее. Это очень простые программы, но они работают на мотивацию сотрудников. В качестве поощрения часто используются нематериальные формы, такие как выделение лучшего места в офисе или самые удобные места на парковке, наиболее близкие ко входу в здание, что может быть очень актуально для нашего климата и ситуации с парковками, или ценные призы и подарки.
Не последнее место занимает такое понятие, как условия труда. Причем в широком понимании этого термина. Это не только стол и стул, станок, инструмент, но и график работы, а также и то, в каком состоянии находятся душевые и раздевалки, столовая, комнаты отдыха, в каком состоянии рабочая форма.
Еще одна важная часть систем мотивации – это возможность развития и обучения персонала, возможность карьерного роста.
Очень важно, чтобы система мотивации была на уровне лучших рыночных практик, и тогда не будет проблем с набором и удержанием персонала.
Подход к мотивации, о котором я сейчас рассказал, к мотивации как системе – это западный подход. Я больше 20 лет работаю в западных компаниях. И различие между советским подходом к этому вопросу и западным очень ощутимо.
– Какая система мотивации сотрудников работает сегодня на самарском заводе?
– Когда Schneider Electric пришел на Электрощит Самара, то есть фактически три года назад, здесь была типичная для конца 90-х система мотивации труда, которая сводилась к системе оплаты труда. У сотрудников были очень маленькая зарплата и большая премия. То есть система премирования существовала, но она не была практически связана с конкретными результатами работы предприятия и индивидуальными результатами сотрудников.
Мы изменили эту систему. Мы увеличили фиксированную часть оплаты труда и изменили систему премирования. Это позволило повысить социальную защищенность сотрудников, связать систему премирования с операционными циклами предприятия. Мы работаем в долгосрочном проектном бизнесе. От тендера до реализации проекта может пройти от нескольких месяцев до года, поэтому мы перешли на квартально-годовую систему премирования. Такая система направлена на мотивацию достижения и перевыполнения поставленных целей и задач как на уровне предприятия, так и на индивидуальном уровне. Она прозрачна, и ее результаты коммуницируются сотрудниками на регулярной основе. В случае перевыполнения поставленных целей на всех уровнях величина целевой премии может быть удвоена. В этом случае сотрудники заинтересованы в перевыполнении плана, они заинтересованы что-то сделать лучше и достигать лучших результатов.
Помимо изменения системы оплаты труда для ИТР, к началу 2016 года мы закончили переход на фиксированную оплату труда для рабочих, то есть полностью ушли от сдельной оплаты, что также, на наш взгляд, очень важно, особенно в сегодняшней экономической ситуации. Это повышает социальную защищенность сотрудников при нестабильной производственной загрузке.
У нас в компании существует система грейдов. Эта система ранжирования всех позиций построена на оценке ценности, вклада в работу предприятия, сложность работы и потребные знания и навыки каждой позиции. Первый, кто внедрил подобную систему в России, – Петр I, Это был табель о рангах Российской империи. На базе системы грейдов в нашей компании построена система оплаты труда для ИТР.
Главной трансформацией было внедрение управления по целям, что включает ежегодную постановку индивидуальных целей и ежегодную оценку результатов для ИТР. Управление по целям является основой всей системы управления персоналом. Ежегодно для работника фиксируется пять-шесть задач на год, в конце года руководитель с сотрудником обсуждают их выполнение, и ставится оценка. По результатам этой ежегодной оценки принимаются многие решения в области управления персоналом, такие как направления и программы развития сотрудника, его карьерного продвижения, величина премии за отчетный период и возможность повышения заработной платы.
Подобного рода изменения не могут быть сделаны одномоментно. Эту систему мы вводим постепенно, каскадно, начиная с 2014 года. То есть сначала цели на год ставились топ-менеджерам, и соответственно их ежегодная оценка, затем – для руководителей среднего звена и так далее. В этом году ежегодные цели были поставлены уже всем сотрудникам, и в конце этого-начале следующего пройдет оценка их выполнения. Естественно, что этот процесс сопровождается регулярным обучением руководителей тому, как это надо делать, и контролируется сотрудниками управления персоналом.
Помимо трансформации системы оплаты труда, мы расширяем также пакет льгот и компенсаций для сотрудников. Сегодня у нас в компании у каждого сотрудника есть добровольная медицинская страховка и страхование от несчастного случая в дополнение к обязательному страхованию. Это тоже забота о работниках, и это тоже мотивирует и повышает уровень удовлетворенности сотрудников, что и показал недавно проведенный опрос по этим программам.
– Насколько сложно было внедрять новую систему мотивации на предприятии?
– Пришлось очень многое изменить. Но мы действуем поэтапно. Процесс идет уже третий год. Этот процесс сопровождается обучением как в классах, так и онлайн, консультированием и поддержкой нашими сотрудниками – бизнес-партнерами по управлению персоналом, которые работают непосредственно с руководителями, помогая им в осваивании и внедрении новых для них методов работы с персоналом.
– В чем основная разница между российскими и зарубежными системами мотивации?
– Главное, чем отличаются системы зарубежных компаний, – это комплексный подход к управлению персоналом. К сожалению, в России не везде это так. Именно комплексный подход, на мой взгляд, – основной залог успеха, потому что если замкнуть систему мотивации только на оплате труда, не будет целостности системы управления персоналом.
– Каковы планы предприятия в совершенствовании системы мотивации сотрудников?
– Предела совершенству нет. У нас в планах – дальнейшее совершенствование и приведение системы мотивации к стандартам компании Schneider Electric и лучшим практикам, используемым в России в области оплаты труда, системы премирования, льгот и компенсаций.
Подготовлено по материалам бизнес-издания «Компании. Рынки»
