Интервью с руководителем проекта по развитию системы мотивации, начальником отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой» Юрием Хрисановым.
Юрий Хрисанов, начальник отдела мотивации ПАО «Компания «Сухой»
Благодарим редакцию журнала "ПО Существу" ПАО "Компания "Сухой" за предоставление данного материала.
- Юрий Николаевич, у Вас в названии должности присутствует слово «МОТИВАЦИЯ». Это предполагает, что Ваша должность обязывает постоянно расширять спектр мотивации в Компании?
- Чаще под словом «Мотивация» понимается заработная плата. Я понимаю это просто: каждый из нас хочет жить комфортно.
Индикатором этого служит удовлетворенность работой, коллективом, компанией в которой он работает, удовлетворенность семьей, детьми, удовлетворенность жильем, досугом.
Мотивация трудовой деятельности – это стремление:
Поэтому, если остается стремление, желание, то для расширения спектра мотивации нет предела. Здесь важно правильно и своевременно оценить способности и возможности для развития системы мотивации, чтобы они действительно стали реальным стимулом достижения целей, которые мы устанавливаем для развития Компании и работников.
- Скажите, пожалуйста, в чем заключаются основные области (направления) Вашей деятельности?
- На этот вопрос есть два ответа: один простой и формальный, а другой более сложный и проектный. Начнем с простого ответа, с основных областей деятельности как руководителя проекта и как подразделения в целом:
Но, есть и замечательная эволюция возникновения названия этих должностей и более сложного ответа – это появление ряда проектов, в том числе первого из них «Повременно-премиальная форма оплаты труда с нормированным заданием».
Цель этого проекта заключалась в построении и внедрении новой формы оплаты труда в производственных подразделениях Филиала ПАО «Компания «Сухой» на Комсомольском-на-Амуре авиационном заводе вместо прямой сдельной формы оплаты труда.
- Какие факторы способствовали появлению этого проекта?
- На мой взгляд, главным фактором инициации проекта было понимание и решимость руководителей Компании и Филиала, которые сделали правильный выбор - заметить сдельную форму оплаты труда, которая уже создавала проблемы:
Моя задача, заключалась в том, чтобы взять на себя ответственность за реализацию этого проекта:
Конечно, были страхи и сомнения у многих руководителей и рабочих, что снизится выработка и уровень заработной платы. Поэтому пришлось оперативно спланировать новый проект: «Оплата труда».
Цель второго проекта заключалась в изменении структуры оплаты труда. Была разработана единая тарифная сетка (ЕТС) для руководителей и рабочих, вместо множества различных таблиц с минимальными и максимальными диапазонами окладов и тарифных ставок, которые ранее служили для произвольного установления окладов и тарифных ставок и вызывали недовольство работников в их субъективном подходе и непрозрачности.
- Какие результаты были получены при реализации второго проекта?
- При построении ЕТС использовался подход определения стоимости 1 (первой) тарифной группы исходя от прожиточного уровня региона и при этом доля условно-постоянной части заработной платы была увеличена до 60%. В результате изменения подходов к построению структуры оплаты труда удалось поднять уровень средней заработной платы с 5 места на 2 место по городу Комсомольск-на-Амуре, снизить текучесть персонала почти в 2 раза.
- Что теперь нужно делать, чтобы страхи и сомнения ушли, производительность не падала, а росла?
- Для этого необходимо, в первую очередь:
- Какую поддержку Вы получили при реализации этих проектов?
- Могу заверить, что получил полную поддержку и понимание. Очень благодарен, генеральному директору Озару И.Я. и директору Филиала – заместителю генерального директора ПАО «Компания «Сухой» Пекаршу А.И. и всем специалистам и руководителям за ДОВЕРИЕ при внедрении этих двух проектов.
С моим приходом в замечательный коллектив Компании, где тебя не знают и где ты, в любом случае, вначале воспринимаешься как «варяг», «чужой среди своих», главной проблемой стало: получить карт-бланш доверия коллектива.
На мой взгляд, единственный путь, который позволяет получить доверие – это дело, это позитивный результат во всех областях работы с людьми. Это постоянный поиск и использование сбалансированных методик и технологий, более эффективно решающих проблемы компетентности и мотивации персонала, с одновременным изменением самой Компании, изменением отношения людей к работе, к качеству своей работы.
Поэтому руководство Филиалов и Компании в целом стремится найти и использовать различные пути к решению стратегических целей и удовлетворению интересов персонала, принимая за основу: «Персонал, имеющий необходимую компетентность и хорошую мотивацию – это лучшая гарантия качества и производительности».
- С кем и как Вы взаимодействуете при реализации проектов?
- Взаимодействие происходит со всеми заинтересованными сторонами: руководителями, специалистами, рабочими, первичной профсоюзной организацией, через личные встречи, телефонные разговоры, служебные записки, электронную почту, совещания, презентации.
Все индивидуально, ситуация и момент подсказывают использование того или иного способа согласования действий. Иногда достаточно телефонного звонка, а иногда целого ряда совещаний с привлечением широкого круга специалистов.
- Какие факторы влияют на успешное выполнение проектной деятельности? Что необходимо сделать, чтобы получить хороший результат?
- На Ваш взгляд проекты имеют законченный этап? Что дальше в развитии системы мотивации? Какие новые проекты?
- Выстроенные элементы системы мотивации персонала в Компании не должны стать догмой, шаблоном, эталоном.
Порой во многих организациях генеральные директора не могут честно сказать: «Мы повысили уровень компетенции и мотивации персонала. Мы нашли ту «золотую середину», позволяющую получить организационное поведение и трудовое отношение работников, направленное на решение стратегических целей и создающее конкурентоспособный бизнес». Чаще - это лозунги или формальные отчёты и доклады.
Кстати, что делать, многие руководители понимают! Но возникает вопрос: «как это сделать, с кем это сделать»?
И даже в успешных компаниях, где построенная эффективная система мотивации вдруг станет проявлением догматизма, бахвальством своими стандартами, грозит в скором времени увеличить риски и потерять своё преимущество.
Происходящие внешние и внутренние динамические изменения предполагают совершенствовать систему мотивации, направляя усилия на постоянный поиск новых, более эффективных подходов и способов в решении тех или иных задач, проблем.
Очень важно в ближайшее время развивать коммуникацию между работниками, между структурными подразделениями, между Филиалами, вовлекать в процессы деятельности весь коллектив Компании, добиваться высокого уровня качества жизни, создавать благоприятный моральный климат в коллективах.
Я не сомневаюсь в успехе реализации этих задач. Уверенность дают замечательные люди, работающие в Компании. Верю, что всё хорошее, созданное человеком в жизни, хорошим к нему и вернётся.
Поэтому проекты не имеют законченный этап, один проект плавно переходит в следующий. С февраля 2016 года запущен новый проект «Развитие системы мотивации» в целом по всей Компании. Проект имеет две цели:
- Вы можете рассказать о ходе реализации нового проекта?
- Первый этап проекта начался с исследования и использования различных методик, позволяющих определить:
Полученные результаты исследований позволили сформировать первоочередные мероприятия, направленные на улучшение состояния той или иной области мотивации.
Сейчас идет реализация второго этапа проекта – разработка системы грейдов.
- Что такое «система грейдов»?
- Видимо, мне стоит более подробно рассказать об этой системе, чтобы о ней сложилось правильное понимание.
Система грейдинга – это часть системы мотивации персонала. Но! Сама по себе она мотивирует косвенно. Эта система про должности, а не про конкретных работников.
Грейдинг (от англ. grade - уровень, степень, ранг, класс, звание) - это система процедур по оценке на основе определенных факторов, шкал, весов и ранжированию должностей и профессий, в результате которых они распределяются по группам (грейдам).
Система задает однозначные правила для:
Оценка должности предполагает соблюдение ключевых принципов:
Грейдирование позволяет:
- Чем отличается система грейдов от тарифной системы?
- Отличие конечно же есть, но необходимо вначале увидеть эволюцию изменений в этих системах.
В России «Табель о рангах» впервые был принят по распоряжению Петра I (24 января 1722 г.) - рейтинг чинов по старшинству с определением кому и что полагается. У него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится. Были введены воинские, статские и придворные звания, которые были разделены на 14 классов, при этом военные имели преимущество по отношению к равным себе по рангу гражданских чинов.
В 1943 году американский консультант Эдвард Хей разработал метод направляющих профильных таблиц для оценки должностей по определенным факторам и этот метод после Второй Мировой войны получил широкой распространение в крупных компаниях (более 500 должностей) и во многом способствовал экономическому подъему.
В СССР с 1968 применялся Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), обязательный для всех отраслей.
Сегодня в России действует Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР). Этот классификатор – составная часть Единой системы классификации и кодирования информации (ЕСКК) в Российской Федерации, он введён в действие с 1 января 1996 г. в рамках выполнения Государственной программы перехода Российской Федерации на принятую в международной практике систему учёта и статистики.
Сегодня российские государственные организации для начисления зарплат используют преимущественно тарифно-квалификационный справочник, но уже многие компании чаще выбирают грейдирование по Хэй-методу.
Система грейдов отличается от тарифной системы и стала в современной практике наилучшей и оправданной системой оплаты труда на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Отличия |
|
Тарифная система |
Система грейдов в нашей компании |
1. Построена на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы |
1. Предусматривает линейку группы факторов (субфакторов, шкал) для оценки должности:
|
2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу |
2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого должность мастера низшего грейда благодаря профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка |
3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные) |
3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах |
4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца) |
4. Должности размещаются только по принципу важности (ценности) для компании |
- Какие задачи решает наша компания через систему грейдов? Какой порядок действий предприняли Вы как руководитель проекта?
- Первая задача, которую наша компания хочет решить при помощи внедрения системы грейдов, - это управление вознаграждением персонала. То есть создать прозрачную и понятную менеджменту систему, которая отвечает на вопрос: «Кому, за что и сколько платить?».
Систему грейдов мы решили построить самостоятельно с привлечением консультанта и начали эту работу с июня текущего года:
До конца сентября-октября предстоит:
- Существует ли какая-то схема грейдирования?
- Существует. Частично я ответил выше, если подробней, то есть определенные этапы грейдирования:
1. Определение ценности должностей. Для этого мы используем аналитический метод, то есть факторный метод - способ баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость (ценность) должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом:
Конечно, столкнулись со сложностью выбора факторов, описания шкал для оценивания должности, слишком разными были мнения и предложения, чуть растянулась сама продолжительность проведения этого этапа, так как требует последовательного выполнения работ.
2. Построение грейдов. В зависимости от количества набранных баллов должности располагаются иерархически и объединяются в грейды. Грейд является диапазоном баллов, в котором они считаются равнозначными и равноценными для компании и имеют одинаковый диапазон оплаты. Для объединения должностей в грейды определяется диапазон баллов в каждом грейде, поэтому делаются приблизительно равные шаги для обозначения границы между грейдами, например, 15%.
3. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда. При установлении «вилки» окладов для каждого грейда необходимо ориентироваться на рыночные (внешние) значения заработных плат и на внутренние факторы (значимость (ценность) соответствующих должностей, финансовые возможности компании). При этом используются разнообразные подходы:
4. Сравнения фактических должностных окладов работников компании с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения производится корректировка должностных окладов. Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их не следует уменьшать. Эти должности переоцениваются или вводятся временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.
5. Внедрение системы грейдов. Информировать работников об изменении должностных окладов, планировать сроки и порядок действий, провести апробацию, внести корректировки при необходимости.
6. Составление рейтинга должностей в компании для упорядочивания базовых окладов, распределения социальных пакетов, составления планов развития персонала. Рейтинг представляется в виде типового формата, который включает в себя: название позиции, ее линейную принадлежность, показатели по шкалам оценки работ, интегральный показатель ценности должности, номер грейда, требования к стандартам трудового поведения, вилку зарплат, возможные льготы.
- Как будет структура заработной платы выглядеть после введения системы грейдов?
- Почти как обычно:
- В будущем есть необходимость поддерживать систему грейдов?
- Да, необходим регулярный «апгрейд» системы, чтобы не выпустить из-под контроля изменения внутри компании и на рынке труда.
Корректировки могут быть как мягкими, так и жесткими. Например, мягкие - изменение весов факторов, жесткие - изменение количества или содержания факторов, шкал выраженности отдельного фактора. Тогда необходимо провести переоценку должностей и профессий по новым факторам.
Могут быть ситуации, когда не нужно производить переоценку. Например, пересмотреть отнесение к грейду отдельной должности или определить место новой должности в системе. Просто провести процедуру оценки новой ситуации или новой должности по обычной схеме и по результатам оценки отнести к тому или иному грейду.
На практике грамотно выстроенная система грейдов эффективно работает до 3 лет, после возникает необходимость полного пересмотра.
- И наконец, какие выводы и выгоды в целом получит наша Компания от внедрения системы грейдов?
- Хорошо, резюмируем: