Станислав Зинченко: "Как мне кажется, метод аттестации недостаточно развит и используется на отечественных предприятиях. Наверное в первую очередь из-за большой трудоемкости этого процесса - но не надо бояться трудностей!!!"
Оценка качества работ персонала внутренней логистики компании: аттестация (пути и решения)
Крупная украинская компания в ожидании сезона озаботилась тем, что бы внутренняя логистика смогла качественно и с минимальными затратами пройти тяжелый путь главного сезона в году с сентября по февраль без особых проблем.
Для этого было решено провести силами собственных сотрудников и консультантов оценку качества и эффективности работы персонала с точки зрения «вхождения в сезон».
Департамент логистики в сегодняшнем виде начал организовываться с осени 2007 года с назначением на должность нового Директора по логистике. С конца 2007 года в логистике компании начала формироваться команда профессионалов, которая последовательно выстраивала и упорядочивала все функции, процессы и операции во внутренней логистике.
По состоянию на лето 2010 года департамент логистики компании работает в линейной структуре управления с четким разделением полномочий и фактическим отсутствием межфункциональных связей.
Все взаимосвязи по процессам жестко описаны в положениях, порядках и прочих распорядительных документах.
Штат логистического департамента предусматривает наличие 99 работников, на данный момент в штатном расписании по различным причинам (объективным и субъективным) в наличии 13 вакансий.
Из общего штата по факту 67 работников и 19 управленцев, что при общей штатной численности 86 человек составляет 78% и 22%. При обычном соотношении 1 к 4 эта ситуация укладывается в норму.
В том числе по уровню занимаемых должностей и структуре отделов на базе данного штата возможно развернуть списочный штат на 25-30%, то есть в случае потребности (рост отгрузок) на 25-30 человек без существенного увеличения управленческого персонала и изменений в структуре.
При анализе структуры отделов четко видно, что в основе организации работ лежит перекрестная ответственность отделов и персонала, базируясь на четко прописанных процессах, алгоритмах и операциях.
Во время оценки качества работ персонала использовались следующие методы:
В результате процесса оценки качества персонала была сформирована следующая картина:
Общие выводы – работа персонала на 95% удовлетворяет руководство компании и готово к «вхождению в сезон».
Отдельными недостатками были неряшливо организованные рабочие места в отдельных складах и зоны АБК, в том числе неряшливый и нерабочий вид персонала, но после выдачи соответствующего распоряжения и по прошествии одного рабочего месяца ситуация пришла в норму. Что с обратной стороны говорит о высокой исполнительской дисциплине и управляемости персоналом.
Так как по результатам 2 месячной оценки персонала были сделаны позитивные выводы по качеству работы и уровню профессионализма, то было принято решение – провести аттестацию персонала в логистике (начиная от уровня экспедитора и кладовщика – вплоть до директора по логистике).
Главной целью проведения аттестации как процесса было создание из коллектива с различным опытом в логистике, с различным стажем работы в компании, с различным уровнем образования и интересами единой команды, желающей усовершенствоваться и решать задачи постоянной оптимизации в логистике компании.
Аттестацию было решено провести в три этапа:
Цели первого этапа:
- узнать насколько персонал знаком с регламентирующими его деятельность порядками, положениями, распоряжениями и инструкциями;
- определить насколько работники разбираются в логистической цепочке предприятия;
- узнать, как они планируют свое рабочее время в различные периоды;
- оценить трудности, с которыми столкнулись новые сотрудники при вводе в должности и старые при послекризисных изменениях;
- понять как оценивает персонал собственные ошибки и трудности и какие возможности видит для их преодоления;
- узнать какие цели с точки зрения персонала решает логистика компании на различных уровнях;
- понять, что не удовлетворяет работников в логистических процессах;
- оценить насколько, с точки зрения работников логистики, удовлетворены клиенты компании уровнем логистического сервиса;
- узнать, что бы предложили сотрудники для улучшения работы логистики.
Методика первого этапа:
- вопросы были поставлены в открытой форме для возможности максимально полно проявить себя и показать свое понимание руководству;
- количество вопросов 10 штук, для скорости проведения аттестации;
- время аттестации от 1 до 2 часов;
- отвечать на все вопросы максимально подробно и своими словами.
Технология первого этапа:
- без предупреждения персонала (в том числе директора по логистике);
- в понедельник, в 09:15 было издано «Распоряжение 31/и»
- в понедельник, в 09:30 того же числа, была начата аттестация;
- в конференц-зале центрального офисного здания;
- ответы на вопросы письменно от руки в присутствии представителя отдела персонала.
Результаты первого этапа:
К основным выводам можно отнести:
- персонал логистики первый раз проходил аттестацию и был не готов к ней морально, но при этом все проявили выдержку и самообладание;
- в своем большинстве персонал отдела проявил удивительно точное знание всех положений, порядков, распоряжений и инструкций относящихся непосредственно к их деятельности (вплоть до точных названий);
- большая половина хорошо знает процессы внутренней логистики компании и имеет процессный подход мышления ориентированный на заказ;
- многие оценивают свою деятельность критично и понимают, что им не хватает знаний и опыта для решения ряда задач;
- планирование рабочего времени у персонала на высоком уровне;
- почти весь управленческий персонал в предложениях указал внедрение автоматизированной системы складского учета (штрих-кодирование).
Так же было выделено три человека, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (1 этап).
По ряду специалистов было пересмотрено решение об их позиции в компании и предприняты шаги для их дальнейшего развития.
Промежуточные результаты и поведение персонала:
Так как по результатам первого этапа аттестации была объявлена дата проведения второго этапа и его цели, то было интересно посмотреть на реакцию персонала в этот период:
- в течении месяца около 30 человек (ключевой управленческий и исполнительский персонал в логистике) собирался по вечерам на и вне территории компании и тестировали (тренировали) друг друга, придумывая различные вопросы и ситуации и варианты ответов на них;
- так же было реализовано несколько рационализаторских предложений на складах комплектации и сортировки, по собственной инициативе сотрудников, чего за всю историю компании не происходило ни разу.
Цели второго этапа:
- определить способность принимать решения в стандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям;
- выявить способность принимать решения в нестандартных ситуациях, согласно действующим порядкам, распоряжениям и инструкциям;
- дать возможность предложить свои решения сложных и нестандартных ситуаций;
- определить, как будет принимать решения персонал в конфликтных ситуациях;
- оценить адекватность рассуждений и принятий решений персоналом.
Методика второго этапа:
- для ответов предложены кейсы с 3-5 вариантами ответа и возможностью предложить свой вариант решения проблемы;
- кейсы составлены, исходя их специфики работы каждой отдельной должности, не выходя за рамки должностных инструкций и функциональных обязанностей работника;
- руководители отделов и старшие подразделений должны кроме своих кейсов решить кейсы подчиненных;
- в составлении кейсов для одних подразделений участвовали руководители других подразделений логистики;
Технология второго этапа:
- одновременно решали кейсы и руководители и подчиненные;
- директору по логистике, начальнику складской логистики, начальнику транспортной логистики и начальнику складского учета были предложены преимущественно открытые вопросы на взаимодействие с прочими службами (маркетинг, финансы, продажи);
- так как кейсы решались людьми впервые, аттестация проходило под руководством консультанта (для разъяснений).
Результаты второго этапа:
К основным выводам можно отнести:
- все принимающие решения управленцы в логистике правильно выставляли приоритеты и принимали решения в предложенных кейсах;
- около четверти прошедших аттестацию предложили очень интересные – собственные варианты ответов на предложенные кейсы;
- несколько человек не справились с заданиями и показали себя неспособными принимать решения в рамках более широких функциональных обязанностей, что подтвердило невозможность повышения их статуса в компании.
Так же было выделено семь человек, которых по результатам аттестации вывесили на доску почета с извещением, что они были лучшими по результатам аттестации (2 этап).
На основе целого ряда нестандартных ответов на предложенные ситуации и неправильных ответов отдельных сотрудников было принято решение усилить программу подготовки ввода в должности новых сотрудников. В том числе пересмотреть некоторые регламентирующие логистику документы (для избегания возникновения возможных ошибок при принятии решений).
Так как весь персонал, за исключением директора по логистике, никогда не проходил обучения и не имеет никакого логистического или связанного с ним экономического образования (в том числе в процессе первого и второго этапа аттестации выявились проблемы с логистической терминологией), то было решено перед проведением третьего этапа аттестации (знание логистических понятий, технологий, моделей, концепций) провести обучение в формате корпоративного тренинга по «Складской логистике».
Итак, подводя итоги необходимо констатировать:
- сам факт исследования качества работ как всегда создавал напряженную обстановку в компании;
- результаты аттестации повергли в удивление собственников и руководство компании, и было принято решение перенести позитивный опыт на прочие подразделения и проводить его на регулярной основе;
- составление более 50 кейсов и новая форма работы с персоналом позитивно повлияла (с точки зрения развития) на руководство логистики компании;
- суммарный интерес и воодушевление, с которым персонал логистики воспринимал результаты позволяет говорить о том что этот метод работы с людьми не в достаточной мере оценен на отечественных предприятиях…
ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ
1. Перечислите документы (положения, распоряжения, инструкции, приказы), которыми регулируется Ваша деятельность (логистика)?
2. Опишите алгоритм движения товаропотока во внутренней логистике (склад + транспорт) компании?
3. Опишите, как происходит планирование Вашей деятельности (день, неделя, месяц, квартал, год)?
4. Перечислите и опишите все трудности, с которыми Вы сталкивались и столкнулись за первую половину 2010 года в Вашей работе?
5. Опишите основные проблемы и ошибки, которые случаются в Вашей деятельности, приведите причины их возникновения, возможные решения?
6. Какие цели были поставлены перед Вами за первую половину 2010 года?
7. Какие цели были реализованы в логистике в 2009 году?
8. Что конкретно не удовлетворяет Вас в работе логистики компании?
9. Насколько, по Вашему мнению, удовлетворены клиенты компании логистикой предприятия в % от 100 % (счастливы)?
10.Что бы Вы предложили для улучшения работы логистики предприятия?
ПРИМЕРЫ КЕЙСОВ
1. Вопрос на умение действовать шире зоны компетентности, учитывая возможные проблемы
В выходной день для принятия прихода ТМЦ от поставщика на работу выведены работники склада. Принятие прихода осуществляется без ревизора. Контейнер с товаром пришел без пломбы.
Ваши действия:
2. Вопрос на умение логически мыслить и принимать правильное решение при расстановке ТМЦ
При расстановке ТМЦ после принятия прихода от поставщика имеются неполные паллеты с товаром, которые надо разместить в ячейках на полках отбора согласно карте склада. Количество товара в соответствующих ячейках не позволяет выложить ТМЦ с прихода полностью.
Ваши действия:
3. Расширение компетенций в связи обстоятельствами. Вопрос на умение принимать решения в нестандартной ситуации с превышением полномочий. Провокация на умение принимать решения, идущие в разрез с тем, что диктует должность исполнителя. Т.е. решение, не верное для должности, но единственно верное для достижения результата.
Директор по логистике, начальник складской логистики, начальник отдела складского учета и начальник транспортного отдела по различным причинам вне территории и связи. Пятница вечер. На Ваш док неожиданно становятся 10 клиентов на отгрузку самовывоз. Вне графика и ожидания на объем работы от 3 до 5 часов.
Ваши действия:
4. Вопрос на умение принимать единственно правильное решение из нескольких с учетом возможных последствий
При формировании накладной на перемещение со склада Возврат/Головное предприятие на склад Списание ТМЦ/Головное предприятие по акту на списание ТМЦ (в случаях боя, брака, порчи, недостачи) на остатках склада отсутствует 3поз состоящих из 5ед. из 15позсостоящих из 60ед. списываемых.
Ваши действия:
