5 ошибок при проведении аттестации персонала.
В вашей компании аттестация воспринимается как карательная мера? У сотрудников эта процедура вызывает страх и стресс? Атмосфера накануне аттестации напоминает предэкзаменационное время: напряжение витает в воздухе, бледные от волнения сотрудники ждут своей очереди на Голгофу? Значит - в подготовке и проведении аттестации были допущены серьезные ошибки. Следуя нашим рекомендациям, вы сможете изменить ситуацию: персонал будет воспринимать аттестацию не как Угрозу, а как Возможность. Если вы хотите уволить сотрудника, никогда не прикрывайтесь аттестацией – это сформирует негативное отношение у всех остальных сотрудников. Аттестация нужна в тех случаях, когда информации для принятия управленческих решений недостаточно, это возможность внимательнее приглядеться к способностям своих подчиненных.
Я убедилась в том, что многие компании «грешат» тем, что держат сотрудников в полном неведении относительно таких простых вещей, как цели аттестации и критерии оценки. В лучшем случае критерии вырабатываются накануне оценки, и на их основании анализируется работа сотрудника за весь период. То есть задним числом! Это основная причина того, что персонал испытывает страх и неуверенность. Парадокс заключается в том, что в некоторых компаниях критерии оценки держат в секрете, чтобы сотрудники не могли подстроиться к ним и руководители оценили их текущий уровень. Но основная цель аттестации – это сначала стимулировать, а потом контролировать соответствие сотрудников требованиям компании. Если персонал ДО начала периода оценки знает эти требования, если есть мотивация на соответствие этим требованиям, то поведение людей в течение этого времени будет меняться в нужную для руководителей сторону.
Рекомендации:
Далеко не всегда руководители имеют необходимые знания и навыки для проведения оценки. В результате это сводится к ощущениям и субъективному мнению. Это подрывает саму идею оценки и, главное, уважение персонала к мероприятию. Мой опыт показывает, что даже при наличии адекватных критериев, могут выбираться неправильные методы оценки или неграмотно использоваться те или иные методики. Так, например, с помощью Метода 360º нельзя оценивать профессиональный уровень, а некоторые вопросы на оценочном интервью настолько «неприцельные», что по ответам нельзя судить о том, насколько человек отвечает конкретному критерию. Излишняя строгость или, напротив, мягкость, эффект центральной тенденции (когда все получают средние оценки) – все это результат внутренней неуверенности самого эксперта, который проводит оценку.
Рекомендации:
К сожалению, для многих компаний характерно обсуждение результатов аттестации за закрытыми дверями. Сотрудники могут так и не узнать, как они прошли аттестацию, не получить плана дальнейшего развития. Это приводит к тому, что от аттестации к аттестации ничего не меняется. Сама по себе оценка – это моментальный снимок, который фиксирует ситуацию в конкретный момент. А для бизнеса важна динамика. Поэтому 80% успеха в оценке персонала это не собственно результат, который получил каждый сотрудник, а его готовность развиваться и совершенствоваться далее от этой точки. Для этого необходимо дать обратную связь по итогам оценки, в которой руководитель должен решить две задачи: 1-я - убедиться в том, что сотрудник согласен с результатом оценки; 2-я - сформировать у сотрудника мотивацию на изменение и дальнейшее развитие. Если сотрудник не согласен с результатом оценки – он будет сопротивляться влиянию руководителя.
Рекомендации:
Если по итогам оценки для персонала ничего не меняется, результаты и анкеты откладываются в «долгий ящик» - аттестация обесценивается. Сотрудники будут относиться к аттестации формально. Есть старая истина: с людьми, которые работают хорошо, и с людьми, которые работают плохо, должны происходить разные вещи. Даже в тех случаях, когда нас как консультантов привлекали для проведения аттестации, некоторые руководители избегали принимать управленческие решения по ее итогам. Конечно, подобные решения (как повышение, так и увольнение, как рост з/п, так и уменьшение) - это большая ответственность, но отсутствие этих решений – серьезный риск потери лучших сотрудников. В менеджмент уже вошел классический принцип «20/70/10» Джека Уэлча, главы корпорации General Electric. За 20 лет его правления рыночная стоимость компании возросла с 13 млрд.$ до $500 млрд. По итогам ежегодной оценки в GE 20% сотрудников получали лучшие условия и возможности, 70% признавались перспективными и получали возможности для профессионального роста, а 10% - покидали компанию, так как не соответствовали с каждым годом все более жестким требованиям компании. В одном из интервью Джек Уэлч так прокомментировал свой подход: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним».
Джек Уэлч считает, что большая ошибка многих лидеров состоит в том, что они не говорят людям, что они работают плохо. Когда приходит время увольнять человека, проработавшего в компании 10 лет, он не понимает причину, ведь ему никто ничего не говорил все это время.
Рекомендации:
Уже ссылаясь на приведенный выше пример с Джеком Уэлчем, подчеркну, что система оценки и отбора в GE действовала ежегодно и неумолимо. Даже тогда, когда через три-пять лет в 10% «худших» попадали высококвалифицированные и достаточно успешные сотрудники. Только регулярные и систематические мероприятия в области развития и оценки персонала дают нужный эффект. Только необходимость постоянно доказывать свою состоятельность и превосходить свои вчерашние результаты формирует нужный темп роста сотрудника. Любой застой быстро приводит к «заболачиванию» коллектива.
Рекомендации:
