В 2007 году СИБУР завершил масштабную инвестиционную программу общей стоимостью более 18 млрд руб. К тому же в 2007 году был завершен целый ряд крупных проектов — расширение и модернизация первого пускового комплекса Южно-Балыкского ГПК, реконструкция производства металлокордных шин на Ярославском шинном заводе (почти в два раза увеличена мощность), создание нового производства цельно-металлокордных шин — 370 тыс. штук в год.
Журнал «Сибур сегодня» 2008 http://www.sibur.ru
Ярослава ЗАБЕЛЛО
В 2007 году СИБУР завершил масштабную инвестиционную программу общей стоимостью более 18 млрд руб. К тому же в 2007 году был завершен целый ряд крупных проектов — расширение и модернизация первого пускового комплекса Южно-Балыкского ГПК, реконструкция производства металлокордных шин на Ярославском шинном заводе (почти в два раза увеличена мощность), создание нового производства цельно-металлокордных шин — 370 тыс. штук в год.
У шинного бизнеса инвестиционная программа шла опережающими темпами и близка к своему завершению. Еще один крупный проект — реконструкция цеха аммиака-2 на кемеровском «Азоте» стоимостью около 1 млрд руб. Цех уже вышел на проектную мощность, и сейчас производство на нем возросло с 450 тыс. до 560 тыс. тонн в год. Другие завершенные проекты — расширение производства полиэтилена на «Томскнефтехиме» со 170 тыс. до 200 тыс. тонн в год, строительство наливной железнодорожной эстакады в Нягани для отгрузки в том числе ШФЛУ. Кроме того, закуплено почти 1500 вагонов-цистерн для перевозки сжиженных углеводородных газов, ШФЛУ и жидких химических грузов общей стоимостью 3 млрд руб. — это очень важный проект, снижающий зависимость компании от естественных монополий. Все проекты были завершены в срок.
А в ближайшие пять лет планируется вложить еще более 100 млрд. Прежде всего средства пойдут на обновление существующих производственных фондов и строительство новых предприятий. Компания планирует построить вторую очередь Южно-Балыкского ГПК, новые газоперерабатывающие заводы в ЯНАО и ХМАО, продуктопровод от Губкинского до Муравленковского ГПК (ЯНАО), морской терминал по перевалке сжиженных углеводородных газов в Ленинградской области, крупный комплекс по производству пропилена и полипропилена в Тобольске, в рамках СП с компанией «Солвин» — новое производство ПВХ, расширение стирольной цепочки в Перми.
Как же осуществляются такие масштабные вложения? Каким образом компания принимает решения о том, куда и как вкладывать средства, как реализует проекты?
Строго по регламенту
Сейчас порядок вложения средств в СИБУРе определяется Регламентом инвестиционной деятельности, введенным в действие приказом президента компании №313 от 07.11.2006. Согласно регламенту все инвестиционные предложения проходят несколько стадий изучения внутри СИБУРа (при необходимости — и внешнюю экспертизу), получают поддержку структурных подразделений и, в зависимости от бюджета проекта, утверждаются к реализации руководителями дирекций, департаментом инвестиций или инвестиционным комитетом компании, состоящим из высшего менеджмента СИБУРа.
Как это связано с инвестиционным бумом в компании? «В первую очередь регламент нам помог принимать инвестиционные решения, — рассказывает директор департамента инвестиций СИБУРа Николас Петри. — Если посмотреть на результаты опроса участников инвестиционной деятельности, в 2006 году регламент применялся всего в 22% случаев. В 2007-м — в 82% случаев. Что это дало? В 2007 году были приняты решения почти по всем вопросам, которые обсуждались на инвестиционном комитете (в 2006-м — в 48%, то есть менее чем в половине случаев). При этом ранее, до использования регламента, одни и те же вопросы выносились на обсуждение много раз, и решения по ним не удавалось принять. Ранее у нас была большая очередь проектов, которые ждали решения. Так как деньги на инвестиционную деятельность выделяются по конкретным проектам, очень важно, чтобы у акционеров и менеджеров компании была полная уверенность в нашей способности обосновано принимать инвестиционные решения и при необходимости своевременно их корректировать. Частично в связи с этим акционеры дали нам возможность увеличить в два с половиной раза финансирование инвестиционной деятельности. Интересный факт, что в 2007 году компания впервые тратила на инвестиции больше средств, чем получала от операционной деятельности».
Между тем затраты на инвестиционную деятельность и вправду существенно возросли. В 2006 году компания направила на инвестиции 7 млрд руб., в 2007-м — уже 18 млрд, и это не считая покупки акций и новых предприятий, которые почти удвоили эту сумму. При этом важно, что реализованы практически все запланированные средства. «Свой бюджет по инвестициям в 2006 году СИБУР выполнил всего на 60%, — рассказывает Петри, — и если не учитывать новые проекты, которые появились в течение года, эта цифра была бы еще ниже — 43%. Зато в 2007 году мы выполнили 90% запланированного, и влияние новых проектов было незначительным — порядка 1%. Это говорит о том, что помимо принятия решений мы стали лучше планировать затраты и завершать проекты. Сочетание всех этих факторов было критически важно для наших менеджеров и акционеров, и они от нас этого требовали, чтобы согласиться на такую большую сумму инвестиций».
От начала до конца
Разумеется, дело здесь не только в самом факте принятия регламента как такового. «Не могу сказать, что само по себе принятие регламента стало причиной всех наших успехов. По этой книжке в зеленой обложке точно не строили ни одного завода», — смеется Николас Петри. Свою роль сыграли сразу несколько факторов. Прежде всего еще несколько лет назад стало понятно, что будущее компании зависит от ее способности создать конкурентоспособные мощности. Важно было также, что акционеры были готовы отказаться от краткосрочного денежного потока в обмен на долгосрочную конкурентоспособность компании. «Это очень важно, и сейчас в России мало таких компаний, которые в принципе имеют взаимопонимание между акционерами и менеджментом по поводу путей развития, как СИБУР», — отмечает Николас Петри.
Сейчас согласно процедуре инвестиционной деятельности, принятой в компании, каждый проект рассматривается как минимум два раза. Первый — когда он проработан примерно: известно, какой продукт будет производиться, какова мощность производства, на какой площадке. В дальнейшем эти параметры могут, разумеется, меняться.
«Цель на данном этапе, — рассказывает Николас Петри, — в том, чтобы убедительно изложить описание возможного проекта. Зачем это делается? Чтобы получить бюджет на дальнейшую проработку. Она стоит серьезных денег — нужно привлекать проектные институты, выбирать лицензии на технологию, подбирать варианты конфигурации, чтобы сосредоточиться на оптимальном процессе и оптимальной конфигурации. Эта работа недешевая и немалая, но от того, насколько грамотно она проведена, в дальнейшем зависит успешность проекта. Поэтому проект выносят на заседание инвестиционного комитета с двумя целями: чтобы его в дальнейшем учитывали при построении планов по сырью, финансам и взаимоотношениям с коммерческими партнерами, 2) чтобы получить бюджет и создать проектную команду».
Вторично проект выносится, когда он уже проработан и по нему нужно принять конкретное решение или объявить тендер. Затем инвестиционный комитет направляет проект в профильные подразделения — департамент капитального строительства, тендерный комитет, департамент промышленной безопасности и т.д., чтобы получить их заключения.
«Их роль в данном случае, — уточняет Петри, — не в том, чтобы высказать согласие или несогласие с проектом, а в том, чтобы ответить на конкретные вопросы. Например, если подразделение отвечает за тендеры, то оно должно дать заключение о том, правильно ли выбран поставщик оборудования, прозрачно ли и в соответствии ли с нашими требованиями проведена конкурсная процедура, реалистичны ли сроки и бюджет в части основного оборудования». Сейчас, по словам Петри, важно еще более четко стандартизировать заключения от профильных подразделений. До сих пор они слишком долго готовятся, бывают неконкретными и иногда тормозят процесс. Поэтому участники инвестиционной деятельности видят большую пользу в том, чтобы ввести обязательные стандарты и более четко отслеживать сроки их подготовки. «Но это, — уточняет Петри, — если можно так выразиться, низко висящий фрукт. Возможно, последний по инвестпроцессу. Я бы не сказал, что это причина всех оставшихся проблем и что мы, если стандартизируем заключения, их все решим».
Устав для капитана
Более важная проблема — разработка стандартов управления проектами. Это большая работа. О том, как реализовать проекты, в регламенте написано не так много. «На тот момент, когда нам надо было создать правила принятия решений, еще не было специалистов, которые помогли бы нам создать единый механизм управления проектами, — рассказывает Петри. — Но сейчас уже пора это сделать, потому что у нас много проектов на этапе реализации. Поэтому мы сами собираемся управлять этими проектами». В то же время управление проектами — серьезная ответственность для компании.
Есть риск не справиться с бюджетом и сроками по очень серьезным строительным и модернизационным работам, в которые компания вкладывает большие деньги. Поэтому определить, как именно компания СИБУР будет управлять проектами, крайне важно, и в этой работе должны активно участвовать сотрудники предприятий на местах.
«Вот для примера лишь несколько проблем, — рассказывает Петри. — Когда проект еще находится на этапе подготовки, нужно заказать базовый инжиниринг. При этом инжиниринговая компания имеет шансы стать подрядчиком по поставке оборудования и выполнению строительно-монтажных работ по проекту. В принципе, в это время он может предложить нам сумму, по которой все сделает «под ключ». Но на этом этапе, если бы нам кто-то сделал такое предложение, высока вероятность того, что мы бы от него отказались либо из-за слишком высокой цены, либо из-за больших рисков. Поэтому в какой-то момент мы договариваемся о том, как определяются условия, на которых он станет EPC / EPCm подрядчиком, и как мы создадим конкурентные условия, на которых другие аналогичные компании могли бы войти в этот проект. Это очень непростой вопрос, но это не наша задача. За него отвечает дирекция и те бизнес-единицы, которые реализуют проект, а также департамент корпоративного строительства. Это одна проблема.
Другая — как структурировать проектную команду, как детально прописать в нескольких вариантах «правила игры», то есть проектный план: кто и какие решения может принимать сам, а по каким должен обращаться в другие подразделения или в дирекцию, и т.д. В этой задаче координирующую роль также играет департамент капитального строительства. В итоге должно получиться максимально ясное описание схем реализации проектов.
В пределах месяца-двух мы надеемся получить первые предложения, и это должно быть описание не на пятьдесят томов, а максимум на пятьдесят страниц — как мы в компании СИБУР управляем проектами. И очень важно, на мой взгляд, чтобы мы в течение первого полугодия приняли такой стандарт. Его потом можно менять, углублять, дорабатывать, отказываться от него в каких-то частях, но это уже будет живой документ».
Для того чтобы стандарты управления проектами «работали» эффективно, крайне недостаточно, чтобы они были подготовлены только центральными службами. Нужно участие сотрудников предприятий на местах, поскольку реализовывать проекты в конечном счете предстоит им. Часто такая совместная работа заставляет и дирекции, и сотрудников предприятий пересмотреть свои взгляды на развитие той или иной производственной площадки, что в итоге только повышает эффективность и улучшает работу. «Для меня, — рассказывает Петри, — очень интересным был опыт работы с «Тобольск-Нефтехимом». Когда мы только начинали совместную работу, на предприятии видели свою цель в том, чтобы убедить нас поддержать их стратегию развития, убедить, что на этой площадке нужно строить объекты, условно говоря, A, B, C и D.
В итоге мы совместно с сотрудниками предприятия поняли, что, скорее всего, A нужно строить на другой площадке, B строить в другой конфигурации, а C — только если одновременно строить D. Но гораздо важнее, что само видение стратегии при этом изменилось, что и мы, и предприятие поняли, что мы друг от друга зависим, что конкретизация стратегии — всегда интерактивный и, главное, итеративный процесс.
Уточнение наших инвестиционных планов идет все время, и на предприятии тоже поняли, что это работа постоянная. Невозможно потратить на планирование полгода — и потом все будет ясно и неизменно на следующие десять лет. Поэтому предприятие само стало активным участником инвестиционного планирования. Это то, чего на других предприятиях пока в такой степени не произошло. Сейчас я с радостью вижу, что представители Тобольска знают в лицо и по имени тех сотрудников всех трех дирекций, с которыми им нужно работать, чтобы уточнять целевую конфигурацию своего предприятия. Они им помогают, получают от них помощь и информацию, работают с ними напрямую, а не через руководителя дирекции или даже старшего исполнительного вице-президента. И это важно, от этого появляется взаимопонимание между предприятиями, дирекциями и функциональными службами».
Для эффективного управления проектами нужно, чтобы в разработке соответствующих стандартов участвовали и сотрудники предприятий. «Что бы мы ни говорили им, — уточняет Петри, — «вот, мол, мы пришли из других бизнесов, из других компаний, из других стран, мы знаем, как надо, у нас есть умные книжки, и там все написано». Нужно, чтобы люди чувствовали, что их опыт нужен. Что даже если были совершены существенные ошибки, все равно — мы научились на этих ошибках. Нам нужен собственный опыт. Не все, что используется в мировой практике, один в один применимо у нас».
Сейчас близкое сотрудничество между предприятиями и дирекциями абсолютно необходимо, чтобы предприятия развивались и строились новые мощности. Во многом этот процесс уже идет — масштабная инвестиционная программа СИБУРа за 2007 год говорит сама за себя, как и перечень реализованных проектов. Однако это лишь начало работы. Внедрение стандартов управления проектами — ясных, понятных, единообразных — критически важно, чтобы СИБУР мог реализовать те серьезные инвестиции, которые запланированы на ближайшие пять лет. Однако это невозможно сделать без конкретного участия предприятий, без тесного сотрудничества между предприятиями, дирекциями и центральными службами. К тому же в настоящее время прорабатывается вариант привлечения американской проектно-управляющей компании «Флуор» для масштабного внедрения ее стандартов и применения накопленного опыта в рамках проектов СИБУРа.
Фактически это работа для компании в целом. И добиться успеха здесь можно только совместными усилиями.
